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19.09.2011
Ein Plädoyer für entschlossenes und vertrauensvolles unternehmerisches Handeln “Time for a double dip?” - mit dieser Schlagzeile stellt sich die Zeitschrift Economist in der aktuellen Ausgabe vom 6. August 2011 die Frage, ob wir unmittelbar vor einer Neuauflage Krise, einer Krise 2.0, stehen. Das aktuelle Staatsschuldendebakel und die Währungsprobleme in den USA und in Europa erzeugen weltweit eine große Unsicherheit sowohl in den Märkten als auch bei den Menschen. Es wird immer offensichtlicher, dass die Welt auf dem Weg zu einem multipolaren Währungssystem ist und man ist sich einig, dass der Dollar zukünftig als die einzige Leitwährung ausgedient hat. Aber so klar auch diese Zielrichtung ist, so unklar ist das “Geschäftsmodell” des neuen Währungssystems und der Weg dorthin. Was bleibt: Unsicherheit. Alle haben Angst vor einer neuen Vertrauenskrise, einer Rezession und ihren Folgen.
Dabei geben die konjunkturellen Indikatoren der Realwirtschaft keinen Grund zur Sorge, im Gegenteil. Heute schreiben Unternehmen wieder hohe Gewinne, der Ölpreis ist deutlich gesunken, nämlich wieder unter 100 Dollar, Lieferengpässe nach der großen japanischen Naturkatastrophe sind behoben, die Inflation in den USA und in Europa ist jeweils auf niedrigem Niveau und die boomenden Schwellenländer liefern ihrerseits wiederum zahlreiche Wachstumsimpulse. Insgesamt sitzen Unternehmen auf historisch sehr hohen Cashbeständen und wären mit dieser vollen Kriegskassa nun grundsätzlich bereit, zu investieren und zu expandieren. Das trifft auch auf die österreichischen Unternehmen zu. Die Tageszeitung Die Presse berichtet am 10.8.2011, dass zudem auch die privaten US-Haushalte als Krisenverursacher der Vergangenheit ihre Verschuldung deutlich reduziert haben und somit auch auf dieser Seite die Zeichen für einen Aufschwung besser stehen.
An dieser Stelle prallen nun Welten aufeinander: Die auf Aufschwung programmierte Realwirtschaft einerseits und die hoch verschuldeten, in der finanziellen Orientierungslosigkeit befindlichen öffentlichen Haushalte der USA und zahlreicher europäischer Staaten andererseits. Die “Krise von oben” bedroht nicht nur den sehnlich erhofften Aufschwung sondern bereitet allen großes Unbehagen. Dies umso mehr, als von politischer Seite nicht überall mit der gebotenen Vernunft und vor allem zu wenig entschlossen entgegengesteuert wird. Was nun? In Angststarre verfallen, ist jedenfalls keine Lösung, denn “zu Tode gefürchtet, ist auch gestorben”. Heute gilt, worüber wir uns bereits im Jahr 2008, beim Beginn der letzten Finanz- und Wirtschaftkrise, einig waren. Die Antwort der Wirtschaft kann nur ein unternehmerisch entschlossenes, rationales und vertrauensvolles Handeln sein. Betriebliche Rationalität lautet das Credo. Sie wird mehr denn je für alle Unternehmen die hoffnungsvolle Rückzugsposition in unsicheren Zeiten bleiben.
Controlling sichert Rationalität
Mit Controlling haben wir ein wertvolles Konzept für Rationalitätssicherung. Die Unternehmensführung muss Entscheidungen treffen. Werden diese Entscheidungen auf Basis gesicherter Informationen und gemäß einer betriebswirtschaftlichen Logik getroffen, spricht man von rationaler Führung. Das Controlling ist verantwortlich, diese Rationalität zu gewährleisten. Durch die Krise ist evident geworden, was die rationale Führung ausmacht. Es sind jene Unternehmen unbeschadeter durch die Krise gekommen, die auf nachhaltig agierende Führungskräfte und Controller bauen können, die unermüdlich Verbesserungs- und Wachstumspotential aufzeigen und damit einen Balanceakt meistern: unternehmerisches Wachstum ermöglichen, ohne die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu gefährden und dabei einen immer komplexeren und umfangreicheren Methodenkasten beherrschen.
Den unternehmerischen Methodenkosten ergänzt Michael Porter mit dem Shared-Value-Konzept, das gesellschaftlich wertvolles und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreiches Handeln von Unternehmen als strategische Handlungsoption anspricht. Nachdem diesem Strategie-Guru bereits einige beindruckende Würfe gelungen sind (5-Forces, Value-Chain, Generic Strategies, Competitive Advantage of Nations), propagiert Porter das nächste substantielle Thema des strategischen Managements: "Shared Value". Seiner eigenen Meinung nach stehen wir damit vor der nächsten großen Transformation unternehmerischen Denkens.
Shared Value - Porters nächster großer Wurf?
Im Shared-Value-Konzept geht es um nicht weniger, als die Neu-Definition der Idee der Wertschöpfung. War es bisher so, dass Unternehmen zunächst für ihre Eigentümer Werte maximieren und dazu eine scharfe Grenze zu den Umfeldern des Unternehmens ziehen, so ist das neue Paradigma, dass unternehmerischer Mehrwert vor allem dann erreichbar ist, wenn er mit der Gesellschaft geteilt wird.
Ausgangspunkt ist die grundlegende Idee, dass gesunde Unternehmen genauso auf eine gesunde Gesellschaft angewiesen sind, wie eine erfolgreiche Gesellschaft erfolgreiche Unternehmen benötigt. Nur durch das richtige Verständnis der vielfältigen Synergien zwischen Gesellschaft und Unternehmen können beide florieren. Zugleich kann von Unternehmen nicht erwartet werden, dass sie alleine alle Probleme der Gesellschaft lösen. Der Zugang muss zwar aktiv, aber vor allem von strategischem Nutzen für beide Teile geleitet sein. Vor allem müssen sich Unternehmen vor allem dort involvieren, wo sie den meisten Wert für alle schaffen.
Strategie bedeutet für Porter, überdurchschnittliche Profitabilität durch eine einzigartige Kombination von Fähigkeiten in der Wertkette zu erreichen. Nach dem Shared-Value-Ansatz sollen Unternehmen daher ihr Geschäftsmodell und ihre Wertkette dahingehend analysieren, wo besonders relevante Berührungspunkte zur Gesellschaft bestehen. An diesen Punkten gilt es, eine einzigartige, für beide Seiten wertschöpfende Position aufzubauen. Die Summe derartiger kooperativer Wertschöpfungsnetze verhilft dem Unternehmen zu strategischer Einzigartigkeit und damit zu nachhaltiger Performance. Gemeinsam mit der Gesellschaft wird Mehrwert geschaffen und genutzt, also Shared Value (gemeinsamer Mehrwert) erreicht.
Shared Value ist daher nicht vorrangig CSR, sondern eine strategische Handlungsoption, die dem Unternehmen zu wirtschaftlichem Erfolg verhilft. Der Erfolg wird im Besonderen dadurch erreicht, dass zugleich die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen des Unternehmens und der Gesellschaft verbessert werden. Oder, wie Porter es formuliert: "Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center. We believe that it can give rise to the next major transformation of business thinking."
Gerade in Zeiten, in denen sozialen Möglichkeiten von Staaten angesichts der hohen Verschuldung sukzessive weniger werden, wächst die Relevanz des Shared-Value-Gedankens und die damit verbundene unternehmerische Verantwortung mit jedem Tag.
Autoren:
Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Geschäftsführung, Österreichisches Controller-Institut
Dr. Christian Kreuzer, Geschäftsführung, Österreichisches Controller-Institut
Dabei geben die konjunkturellen Indikatoren der Realwirtschaft keinen Grund zur Sorge, im Gegenteil. Heute schreiben Unternehmen wieder hohe Gewinne, der Ölpreis ist deutlich gesunken, nämlich wieder unter 100 Dollar, Lieferengpässe nach der großen japanischen Naturkatastrophe sind behoben, die Inflation in den USA und in Europa ist jeweils auf niedrigem Niveau und die boomenden Schwellenländer liefern ihrerseits wiederum zahlreiche Wachstumsimpulse. Insgesamt sitzen Unternehmen auf historisch sehr hohen Cashbeständen und wären mit dieser vollen Kriegskassa nun grundsätzlich bereit, zu investieren und zu expandieren. Das trifft auch auf die österreichischen Unternehmen zu. Die Tageszeitung Die Presse berichtet am 10.8.2011, dass zudem auch die privaten US-Haushalte als Krisenverursacher der Vergangenheit ihre Verschuldung deutlich reduziert haben und somit auch auf dieser Seite die Zeichen für einen Aufschwung besser stehen.
An dieser Stelle prallen nun Welten aufeinander: Die auf Aufschwung programmierte Realwirtschaft einerseits und die hoch verschuldeten, in der finanziellen Orientierungslosigkeit befindlichen öffentlichen Haushalte der USA und zahlreicher europäischer Staaten andererseits. Die “Krise von oben” bedroht nicht nur den sehnlich erhofften Aufschwung sondern bereitet allen großes Unbehagen. Dies umso mehr, als von politischer Seite nicht überall mit der gebotenen Vernunft und vor allem zu wenig entschlossen entgegengesteuert wird. Was nun? In Angststarre verfallen, ist jedenfalls keine Lösung, denn “zu Tode gefürchtet, ist auch gestorben”. Heute gilt, worüber wir uns bereits im Jahr 2008, beim Beginn der letzten Finanz- und Wirtschaftkrise, einig waren. Die Antwort der Wirtschaft kann nur ein unternehmerisch entschlossenes, rationales und vertrauensvolles Handeln sein. Betriebliche Rationalität lautet das Credo. Sie wird mehr denn je für alle Unternehmen die hoffnungsvolle Rückzugsposition in unsicheren Zeiten bleiben.
Controlling sichert Rationalität
Mit Controlling haben wir ein wertvolles Konzept für Rationalitätssicherung. Die Unternehmensführung muss Entscheidungen treffen. Werden diese Entscheidungen auf Basis gesicherter Informationen und gemäß einer betriebswirtschaftlichen Logik getroffen, spricht man von rationaler Führung. Das Controlling ist verantwortlich, diese Rationalität zu gewährleisten. Durch die Krise ist evident geworden, was die rationale Führung ausmacht. Es sind jene Unternehmen unbeschadeter durch die Krise gekommen, die auf nachhaltig agierende Führungskräfte und Controller bauen können, die unermüdlich Verbesserungs- und Wachstumspotential aufzeigen und damit einen Balanceakt meistern: unternehmerisches Wachstum ermöglichen, ohne die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu gefährden und dabei einen immer komplexeren und umfangreicheren Methodenkasten beherrschen.
Den unternehmerischen Methodenkosten ergänzt Michael Porter mit dem Shared-Value-Konzept, das gesellschaftlich wertvolles und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreiches Handeln von Unternehmen als strategische Handlungsoption anspricht. Nachdem diesem Strategie-Guru bereits einige beindruckende Würfe gelungen sind (5-Forces, Value-Chain, Generic Strategies, Competitive Advantage of Nations), propagiert Porter das nächste substantielle Thema des strategischen Managements: "Shared Value". Seiner eigenen Meinung nach stehen wir damit vor der nächsten großen Transformation unternehmerischen Denkens.
Shared Value - Porters nächster großer Wurf?
Im Shared-Value-Konzept geht es um nicht weniger, als die Neu-Definition der Idee der Wertschöpfung. War es bisher so, dass Unternehmen zunächst für ihre Eigentümer Werte maximieren und dazu eine scharfe Grenze zu den Umfeldern des Unternehmens ziehen, so ist das neue Paradigma, dass unternehmerischer Mehrwert vor allem dann erreichbar ist, wenn er mit der Gesellschaft geteilt wird.
Ausgangspunkt ist die grundlegende Idee, dass gesunde Unternehmen genauso auf eine gesunde Gesellschaft angewiesen sind, wie eine erfolgreiche Gesellschaft erfolgreiche Unternehmen benötigt. Nur durch das richtige Verständnis der vielfältigen Synergien zwischen Gesellschaft und Unternehmen können beide florieren. Zugleich kann von Unternehmen nicht erwartet werden, dass sie alleine alle Probleme der Gesellschaft lösen. Der Zugang muss zwar aktiv, aber vor allem von strategischem Nutzen für beide Teile geleitet sein. Vor allem müssen sich Unternehmen vor allem dort involvieren, wo sie den meisten Wert für alle schaffen.
Strategie bedeutet für Porter, überdurchschnittliche Profitabilität durch eine einzigartige Kombination von Fähigkeiten in der Wertkette zu erreichen. Nach dem Shared-Value-Ansatz sollen Unternehmen daher ihr Geschäftsmodell und ihre Wertkette dahingehend analysieren, wo besonders relevante Berührungspunkte zur Gesellschaft bestehen. An diesen Punkten gilt es, eine einzigartige, für beide Seiten wertschöpfende Position aufzubauen. Die Summe derartiger kooperativer Wertschöpfungsnetze verhilft dem Unternehmen zu strategischer Einzigartigkeit und damit zu nachhaltiger Performance. Gemeinsam mit der Gesellschaft wird Mehrwert geschaffen und genutzt, also Shared Value (gemeinsamer Mehrwert) erreicht.
Shared Value ist daher nicht vorrangig CSR, sondern eine strategische Handlungsoption, die dem Unternehmen zu wirtschaftlichem Erfolg verhilft. Der Erfolg wird im Besonderen dadurch erreicht, dass zugleich die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen des Unternehmens und der Gesellschaft verbessert werden. Oder, wie Porter es formuliert: "Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center. We believe that it can give rise to the next major transformation of business thinking."
Gerade in Zeiten, in denen sozialen Möglichkeiten von Staaten angesichts der hohen Verschuldung sukzessive weniger werden, wächst die Relevanz des Shared-Value-Gedankens und die damit verbundene unternehmerische Verantwortung mit jedem Tag.
Autoren:
Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Geschäftsführung, Österreichisches Controller-Institut
Dr. Christian Kreuzer, Geschäftsführung, Österreichisches Controller-Institut
