21.04.2008

Das Gedankengut des Sustainability Managements
 
Gemäß der Definition der Weltkomission für Umwelt und Entwicklung (WCED) von 1987 (WCED-Report „Our Common Future“ 1987, S.46 bekannt als „Brundtland-Report“) bedeutet nachhaltige Entwicklung „to ensure that it meets the needs of present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ Die Befriedigung gegenwärtiger Lebens-, Konsum- oder Produktionsbedürfnisse darf kein Risiko für die Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen darstellen.
 
Der Begriff „Nachhaltigkeit“ (engl. „Sustainability“) vereinigt in sich

• ökologische,
• soziale und
• ökonomische Ansprüche.

Ziel des Sustainability Managements ist, dauerhaft gute und faire Lebensbedingungen für alle Menschen zu schaffen, und zwar in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht.
 
Ein Schub zur Etablierung des strategischen Prinzips der „Nachhaltigkeit“ in Politik und Öffentlichkeit erfolgte auf der UNO-Weltkonferenz 1992 in Rio de Janeiro und dem in Johannesburg 2002 abgehaltenen Nachfolgegipfel „World Summit on Sustainable Development“. In der Folge von Rio hat eine Gruppe bedeutender Unternehmen das „World Business Council for Sustainable Developement“ gegründet, um gezielt den Dialog mit der Politik hinsichtlich von Maßnahmen zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung zu führen. 2006 hatte das World Business Council bereits mehr als 175 internationale Konzerne als Mitglieder (vgl. Waniczek/Werderits 2006, S.61). Mittlerweile sind die meist synonym verwendeten Begriffe „Nachhaltigkeit“, „Sustainability“, „nachhaltige Entwicklung“, u.ä. im öffentlichen Bewusstsein sehr stark verankert. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ ist, so hat man den Eindruck, zum Modewort in der politischen und gesellschaftlichen Diskussion geworden. Auch die Wirtschaft bekennt sich zumindest prinzipiell mehr und mehr zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung. Immer mehr Manager kommen zur Einsicht, dass auch für Unternehmen Nachhaltigkeit ein „Thema“ ist.
 
Spannungsfeld Ökonomie - Ökologie - Soziales
 
Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung impliziert eine gleichberechtigte Berücksichtigung der drei Dimensionen, dennoch weicht die Schwerpunktsetzung je nach Interessenslage ab. Meist wird ein Aspekt als primäres Optimierungsziel erkannt und die beiden anderen Dimensionen werden als Mittel zum Zweck verstanden. NGOs mit Umweltinteressen werden meist die ökologische Dimension in den Vordergrund rücken und die Ausgewogenheit wirtschaftlicher Ziele in Zweifel ziehen. Andererseits ist nicht auszuschließen, dass viele Unternehmen die sich der „Nachhaltigkeit“ widmen, dies eher als notwendige Marketingaktivität ansehen, die letztlich der Optimierung der finanziellen Ergebnisse verbrämt. Häufig wird davon ausgegangen, dass ein Vorteil in einer Dimension automatisch einen Nachteil für eine andere Dimension mit sich bringt. Das Bild Wirtschaft gegen Ökologie und / oder gegen Gesellschaft ist weit verbreitet. Ein forciertes Sustainability Management kann aber zu kreativen Lösungen führen, in denen Ziele einer Dimensionen jene einer anderen zumindest nicht negativ beeinflussen und im Idealfall sogar positive, synergetische Wirkung haben.
 
Ein Beispiel zur Illustration der sozialen Dimension: ein Unternehmen investiert in die Zufriedenheit der Mitarbeiter, z.B. durch Gründung eines Betriebskindergartens. Vordergründig bedeutet dies zusätzliche Kosten. Durch dieses Differenzierungsmerkmal als Arbeitgeber steigert das Unternehmen aber den Anteil loyaler und motivierter Mitarbeiter. In weiterer Folge steigt dadurch zumindest passiv der ökonomische Erfolg, indem versteckte, durch Motivationsdefizite oder ungewollte Fluktuation ausgelöste Kosten vermieden werden.
 
Ein Beispiel zur Illustration der ökologischen Dimension: ein Unternehmen produziert bewusst ressourcenschonend und hat dadurch entweder niedrigere Kosten und/oder mehr Markterfolg (besseres Image, neue Kundengruppen, höhere Verkaufspreise, etc.). (vgl. Waniczek/Werderits 2006, S.62f).
 
Bedeutung des Themas „Nachhaltigkeit“ für Unternehmen
 
Ein nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen ist zumindest an der Minimumanforderung, d.h. dem Erhalt bestehender Qualitäten orientiert. Bei Orientierung an der Nachhaltigkeit i.e.S. muss eine möglichst gleichgewichtige Verbesserung in allen Dimensionen der Nachhaltigkeit angestrebt werden (vgl. Waniczek/Werderits 2006, S. 65f):
 
Ökonomische Nachhaltigkeit, z.B.:

• realer Vermögens- und Kapitalerhalt
• adäquate Kapitalverzinsung und Ausschüttung
• Optimierung der Geschäftsprozesse
• Sicherung von Know-how und Lernfähigkeit

 Ökologische Nachhaltigkeit, z.B.:

• Erhaltung der natürlichen Ressourcen
• Minimierung des Material- und Energieeinsatzes
• Erfüllung der Umweltschutzauflagen
• Emissionsminimierung

 Soziale Nachhaltigkeit, z.B.:

• Entwicklung und Nutzung der Humanressourcen
• Sicherung von Arbeitsplätzen
• Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen
• Wahrung der gesellschaftlichen Akzeptanz

Die Motivation von Unternehmen zum nachhaltigen Management wird – realistisch betrachtet - am ehesten über eine ökonomische Argumentation gelingen, d.h. dass die Überzeugung, die Mitberücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspekten letztlich den wirtschaftlichen Erfolg fördere, die Hauptmotivationsquelle darstellt. Dies ändert allerdings nichts an der Tatsache, dass umfassende Nachhaltigkeit nur dann erreicht werden kann, wenn die drei Zieldimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales in der Werthaltung der Akteure nahezu gleichrangig sind und Optimierungen laufend in allen drei Dimensionen anstrebt werden.
  
Für ein Unternehmen, das sich, aus welchen Gründen auch immer, grundsätzlich an seinem Wirken auf Umwelt und Gesellschaft orientiert, können sich folgende Wettbewerbsvorteile ergeben (s.a. Arnold/Freimann/Kurz 2001, S. 74ff):

• effizienterer Ressourceneinsatz führt zu geringeren Energie- und Rohstoffkosten
• eine steigende Nachfrage nach Produkten ohne negative soziale und ökologische Nebenwirkungen schafft Märkte für neue, zusätzliche Produkte, kann bestehende Kunden binden und die Gewinnung neuer Kunden ermöglichen
• glaubhaftes Sustainability Management führt zu verbessertem Image, erhöht die gesellschaftliche Akzeptanz und erleichtert das Stakeholder Management
• nachhaltig agierende Unternehmen sind attraktive Arbeitgeber und haben damit Vorteile am Arbeitsmarkt
• Unternehmen, die frühzeitig Nachhaltigkeit als Differenzierungsmerkmal nutzen können allgemeine „first mover“-Vorteile nutzen (z.B. Lern- und Erfahrungskurveneffekte, Imageeffekte).

Die Sustainability Balanced Scorecard
 
Zum integrierten, zielgerichteten Management eines Unternehmens entlang der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales – bedarf es neben einer entsprechenden Wertorientierung und einer definierten, klar auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Strategie auch eines Managementinstruments. Die Strategieumsetzung und Zielerreichung sollen damit bestmöglich unterstützt und vor allem die Integration der drei Zielebenen berücksichtigt werden. Als Basis für ein solches Managementinstrument dient die BSC, deren methodisches Grundgerüst aber weiterentwickelt werden muss, um die Dimensionen Ökologie bzw. Soziales abbilden und mit der Dimension der Ökonomie vernetzen zu können. Endziel ist, eine „Sustainability Balanced Scorecard“ (SBSC) zu entwickeln, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gemäß ihrer strategischen Relevanz steuerbar macht und deren gegenseitige Interdependenzen berücksichtigt.
 
Die klassische BSC als Basis für ein solches Steuerungsinstrument heranzuziehen liegt in deren allgemeinen, bereits in der Praxis nachgewiesenen Vorteilen begründet (in Anlehnung an Waniczek/Werderits 2006, S. 70f):

• Die BSC ermöglicht ein ausgewogenes  Management unterschiedlicher Ziele – in diesem Fall wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele; die Ziele können vereinbart, gemessen und verbindlich gemacht werden.
• Die BSC ermöglicht berücksichtigt nicht-monetäre Ziele und Messgrößen.
• Die BSC wird aus der Strategie abgeleitet. Sie operationalisiert und kommuniziert daher Ziele im Einklang mit der Strategie und misst den Erfolg in der Strategieumsetzung.
• Individuelle Ausformungen und Anpassungen für das jeweilige Unternehmen und dessen Umfeldsituation sind möglich.
• Die BSC ist ein äußerst effizientes Instrument zur Strategiekommunikation. Dies ist insbesondere für  Unternehmen, die sich dem Konzept des nachhaltigen Managements verschrieben haben wichtig, da die bewusste Erweiterung des Steuerungsfokusses um die Dimensionen Ökologie und Soziales aktiv kommuniziert werden muss.
• Die BSC ist ein ausgezeichneter Instrumenteintegrator und bildet die Plattform für andere Steuerungsinstrumente (Mittelfristplanung und Budget, operatives Reporting, Sustainability Management, Risk Management, etc.).

Das Grundmodell der BSC mit den Dimensionen Finanzen, Kunde/Markt, Geschäftsprozesse und Lernen / Entwicklung ist allerdings nicht in der Lage, ohne Adaptionen als Sustainability-Management-System zu dienen. Der Aufbau einer BSC ist auf Basis der Dimensionen des Sustainability Managements neu zu entwerfen. Die 3 Aspekte der Nachhaltigkeit können damit als gleichwertige Dimensionen dargestellt werden. Die komplexere Steuerungslogik wird dadurch in der Kommunikation wesentlich erleichtert. Die herkömmlichen Dimensionen werden nur für Konzeptionszwecke benötigt und treten als Themengliederung nicht in den Vordergrund. Entsprechend wichtig ist es, die strategischen Ziele klar zu formulieren, da der Umbau der BSC nicht bedeutet, dass Kunden oder Geschäftsprozesse für die jeweilige Organisation nicht von strategischer Bedeutung sind.
 
Die ursprünglichen 4 Dimensionen werden dabei in einem ersten Schritt um Aspekte ergänzt, die in der Standard-BSC unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten fehlen und in einem weiteren Schritt wieder zu den 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie und Soziales) verdichtet (vgl. Waniczek/Werderits 2006, S. 88ff).
 
Zusammenfassung

Die SBSC unterscheidet sie sich in ihrer Positionierung als Steuerungsinstrument im Unternehmen nicht von einer herkömmlichen BSC, sie stellte den Link zwischen der – in diesem Fall auf Nachhaltigkeit ausgerichteten - Strategie und deren Umsetzung dar. Die SBSC gibt dabei trotz der komplexen Inhalte klar, verständlich und in Form von Kennzahlen quantifiziert die Richtung vor. Sie zeigt den Stratgeieumsetzungserfolg und lässt Abweichungen sowie Ansatzpunkte für Steuerungsmaßnahmen erkennen. Die BSC beweist damit auch auf dem Thema Sustainability, dass sie in der Lage ist, eine Präzisierung strategischer Aussagen zu erzwingen damit dem bisweilen unscharfen Konzept der Nachhaltigkeit (Bieker/Gminder 2001, S. 13: „the slippery notion of sustainability“) Kontur zu verschaffen, es kommunizierbar machen und als Grundlage für erweitertes, verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln erfolgreich in den Unternehmen zu verankern.
 
Weiterführende Literatur:

Arnold, W., Freimann, J., Kurz, R.: Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement. In: KMU; uwf Umwelt Wirtschafts Forum 4/2001; Berlin, Heidelberg.
 
Arnold, W., Freimann, J., Kurz, R.: Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das BSC-Konzept; ZfCM H.6/2003, S. 391-400
 
Bieker, T., Dyllick, T. Gminder, C.-U., Hockerts, K.: Towards A Sustainability Balanced Scorecard – Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy; 2001
 
Bieker, T.; Gminder, C.-U.: Towards A Sustainability Balanced Scorecard; oikos PhD summer academy 2001.
 
Dyllick, T.; Hockerts, K.: Beyond the Business Case for Corporate Sustainability; Business Strategy and Environment 2002, S. 130-141
 
Elkington, J.: Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business; Oxford 1997.
 
Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M.: Sustainability Balanced Scorecard – Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard; 2001.
 
Hahn, T., Friese, A.: Nachhaltigkeitsmanagement mit der SBSC. In: Unternehmen und Umwelt, 1/03 S. 24 – 25.
 
Kaplan, R. S., Norton, D. P.: Balanced Scorecard - Strategie erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.
 
Schaltegger, S.; Dyllick, T. (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard; Wiesbaden 2002
 
Waniczek, M.; Werderits, E.: Sustainability Balanced Scorecard; Wien 2006
 
 
Antor: Mirko Waniczek