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23.03.2011
Ein aktueller Artikel des Harvard Business Review bringt die wesentlichen Fragestellungen strategischen Managements auf den Punkt. Sieben Fragen zeigen auf, ob die Strategie Ihres Unternehmens unklar, ineffizient oder schwach verankert ist.1. Wer ist unser wichtigster Kunde?
Das Ergebnis Ihres Unternehmens kann nur vom Kunden kommen.
Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass Effizienz und Kostenmanagement nötig und wichtig sind, aber letztlich das Unternehmen nicht weiterbringen. Nur der Kunde sichert auf Dauer den Unternehmenswert. Die Auswahl der richtigen Kundengruppe steht damit im Zentrum jeder Strategieüberlegung. Welches Segment des Marktes, welches Kundenbedürfnis bedient Ihr Unternehmen? Eine klare Strategie erfordert dazu eine klare Position – sind es Firmen- oder Privatkunden, fragen sie Standard- oder Speziallösungen nach, sind sie im Premium- oder Low-Price Segment?
2. Was kommt zuerst: Eigentümer, Mitarbeiter oder Kunden?
Wie immer Sie entscheiden – entscheiden Sie. Gilt in Ihrem Unternehmen die Logik: glückliche Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden und diese zu nachhaltigen Erfolgen für die Aktionäre - dann gehört dieses Statement in Ihr Leitbild und wird zum transparenten Wert für alle Stakeholder. Oder, wie es das finnische Einzelhandelsunternehmen Stockmann auf den Punkt bringt: „1. Wir sind dazu hier, um Geld zu verdienen – alles, was wir tun, muss dazu beitragen […] 2. Geld verdienen wir nur durch Leistungen, die unseren Kunden nützen […] 5. Wir schätzen unsere Mitarbeiter für ihren Einsatz und ihre Ergebnisse.“ Wenn dieses Statement auf Ihr Unternehmen zutrifft, aber zu ehrlich ist, um veröffentlicht zu werden, haben Sie ein Strategieproblem.
3. Unterstützt Ihre Scorecard die Strategie?
Weniger ist mehr, vor allem wenn es um das Messen der Umsetzung der Strategie geht. Zu viele Unternehmen verwenden komplizierte Scorecards, um jeden Aspekt der strategischen Performance zu messen. Das Problem mit Scorecards ist, dass Sie zu einer Genauigkeit verführen, die in der Praxis kaum einzuhalten ist – im Gegenteil: wer versucht, mehr als zwölf Kennzahlen regelmäßig und ernsthaft zu messen (und danach zu führen), lenkt vom Wesentlichen ab. Strategie verschwindet dann in einer Komplexität aus Indikatoren, die zu Handlungsunsicherheit und Verzögerung führt.
4. Setzen Sie die richtigen strategischen Grenzen?
In der Strategie geht es vor allem darum, was der richtige Weg für das Unternehmen ist und was erreicht werden soll. So weit – so gut, aber sind Sie sicher, dass jede Führungskraft weiß, was nicht passieren darf? Haben Sie klare strategische Grenzen gesetzt? Gerade kreative, eigenverantwortliche Mitarbeiter können schlecht geführt und zu guten Leistungen motiviert werden, wenn man ihnen sagt, was zu tun ist. Viel wichtiger ist, einen klaren Freiraum zu definieren, in dem Ideen und Projekte unkompliziert umgesetzt werden können. Dazu benötigt es „NoNos“, die eine Grenze ziehen und den Fokus der Strategie schärfen.
5. Spüren die Mitarbeiter den Markt im Unternehmen?
Gerade in größeren Unternehmen sind viele Abteilungen weit vom Markt entfernt und spüren den Kunden kaum. Dies kann die dringende Notwendigkeit von strategischen Entscheidungen relativieren und zu einer wenig hilfreichen Kultur führen. Folgende Ideen helfen, den Markt wieder spürbar zu machen: formulieren Sie anspruchsvolle Ziele; messen Sie die Leistung in Relation zum Mitbewerb (zB Marktanteil); erweitern Sie Verantwortungsbereiche; schaffen Sie interne Märkte für interne Dienstleister; arbeiten Sie in Projekten; …
6. Wie harmonisch arbeitet Ihr Team?
Ein gutes Team ist der Schlüssel für Ihren strategischen Erfolg. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter gerne und gut zusammenarbeiten und an einem gemeinsamen Strang ziehen. Dies zu erreichen ist eine heikle Managementaufgabe, die durch verschiedene Instrumente unterstützt werden kann: Identifikation durch ein gemeinsames Ziel oder eine Vision; Identifikation durch Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Es ist etwas Besonderes, in diesem Unternehmen zu arbeiten“); Vertrauen und Fairness, vor allem bei der Verteilung von Boni und Benefits.
7. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie aktuell bleibt?
Nur drei Dinge sind sicher: der Tod, die Steuern und die Tatsache, dass Ihre heutige Strategie morgen nicht mehr relevant sein wird. Kundenpräferenzen ändern sich, Technologien eröffnen neue Positionen und Marktbegleiter von heute sind Konkurrenten von morgen. Sie benötigen daher einen gut implementierten Review-Prozess, der Ihre Strategie auf Relevanz überprüft. Der beste Weg dazu ist, alle Führungskräfte einzubinden und deren Erfahrung und Marktbeobachtungen ernst zu nehmen. Letztlich muss jedoch klar sein: nur was der Chef wahr- und ernstnimmt, wird auch in der Organisation für wichtig empfunden. Nutzen Sie daher bestehende Informationssysteme oder schaffen Sie sie ab. Das ÖCI bietet mit dem Seminar Strategisches Management und Marketing einen fundierten Überblick über das Thema, ergänzt durch praxisnahe Inhalte aus dem Beratungs- und Unternehmensalltag. Im speziellen wird auch auf marketingrelevante Fragen und deren Wechselwirkung auf die gewählte Strategie eingegangen.
Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask; R. Simons; HBR 11/2010
Autor:
FH-Prof. Dr. Christian Kreuzer
Geschäftsführer, Österreichisches Controller-Institut
Das Ergebnis Ihres Unternehmens kann nur vom Kunden kommen.
Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass Effizienz und Kostenmanagement nötig und wichtig sind, aber letztlich das Unternehmen nicht weiterbringen. Nur der Kunde sichert auf Dauer den Unternehmenswert. Die Auswahl der richtigen Kundengruppe steht damit im Zentrum jeder Strategieüberlegung. Welches Segment des Marktes, welches Kundenbedürfnis bedient Ihr Unternehmen? Eine klare Strategie erfordert dazu eine klare Position – sind es Firmen- oder Privatkunden, fragen sie Standard- oder Speziallösungen nach, sind sie im Premium- oder Low-Price Segment?
2. Was kommt zuerst: Eigentümer, Mitarbeiter oder Kunden?
Wie immer Sie entscheiden – entscheiden Sie. Gilt in Ihrem Unternehmen die Logik: glückliche Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden und diese zu nachhaltigen Erfolgen für die Aktionäre - dann gehört dieses Statement in Ihr Leitbild und wird zum transparenten Wert für alle Stakeholder. Oder, wie es das finnische Einzelhandelsunternehmen Stockmann auf den Punkt bringt: „1. Wir sind dazu hier, um Geld zu verdienen – alles, was wir tun, muss dazu beitragen […] 2. Geld verdienen wir nur durch Leistungen, die unseren Kunden nützen […] 5. Wir schätzen unsere Mitarbeiter für ihren Einsatz und ihre Ergebnisse.“ Wenn dieses Statement auf Ihr Unternehmen zutrifft, aber zu ehrlich ist, um veröffentlicht zu werden, haben Sie ein Strategieproblem.
3. Unterstützt Ihre Scorecard die Strategie?
Weniger ist mehr, vor allem wenn es um das Messen der Umsetzung der Strategie geht. Zu viele Unternehmen verwenden komplizierte Scorecards, um jeden Aspekt der strategischen Performance zu messen. Das Problem mit Scorecards ist, dass Sie zu einer Genauigkeit verführen, die in der Praxis kaum einzuhalten ist – im Gegenteil: wer versucht, mehr als zwölf Kennzahlen regelmäßig und ernsthaft zu messen (und danach zu führen), lenkt vom Wesentlichen ab. Strategie verschwindet dann in einer Komplexität aus Indikatoren, die zu Handlungsunsicherheit und Verzögerung führt.
4. Setzen Sie die richtigen strategischen Grenzen?
In der Strategie geht es vor allem darum, was der richtige Weg für das Unternehmen ist und was erreicht werden soll. So weit – so gut, aber sind Sie sicher, dass jede Führungskraft weiß, was nicht passieren darf? Haben Sie klare strategische Grenzen gesetzt? Gerade kreative, eigenverantwortliche Mitarbeiter können schlecht geführt und zu guten Leistungen motiviert werden, wenn man ihnen sagt, was zu tun ist. Viel wichtiger ist, einen klaren Freiraum zu definieren, in dem Ideen und Projekte unkompliziert umgesetzt werden können. Dazu benötigt es „NoNos“, die eine Grenze ziehen und den Fokus der Strategie schärfen.
5. Spüren die Mitarbeiter den Markt im Unternehmen?
Gerade in größeren Unternehmen sind viele Abteilungen weit vom Markt entfernt und spüren den Kunden kaum. Dies kann die dringende Notwendigkeit von strategischen Entscheidungen relativieren und zu einer wenig hilfreichen Kultur führen. Folgende Ideen helfen, den Markt wieder spürbar zu machen: formulieren Sie anspruchsvolle Ziele; messen Sie die Leistung in Relation zum Mitbewerb (zB Marktanteil); erweitern Sie Verantwortungsbereiche; schaffen Sie interne Märkte für interne Dienstleister; arbeiten Sie in Projekten; …
6. Wie harmonisch arbeitet Ihr Team?
Ein gutes Team ist der Schlüssel für Ihren strategischen Erfolg. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter gerne und gut zusammenarbeiten und an einem gemeinsamen Strang ziehen. Dies zu erreichen ist eine heikle Managementaufgabe, die durch verschiedene Instrumente unterstützt werden kann: Identifikation durch ein gemeinsames Ziel oder eine Vision; Identifikation durch Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Es ist etwas Besonderes, in diesem Unternehmen zu arbeiten“); Vertrauen und Fairness, vor allem bei der Verteilung von Boni und Benefits.
7. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie aktuell bleibt?
Nur drei Dinge sind sicher: der Tod, die Steuern und die Tatsache, dass Ihre heutige Strategie morgen nicht mehr relevant sein wird. Kundenpräferenzen ändern sich, Technologien eröffnen neue Positionen und Marktbegleiter von heute sind Konkurrenten von morgen. Sie benötigen daher einen gut implementierten Review-Prozess, der Ihre Strategie auf Relevanz überprüft. Der beste Weg dazu ist, alle Führungskräfte einzubinden und deren Erfahrung und Marktbeobachtungen ernst zu nehmen. Letztlich muss jedoch klar sein: nur was der Chef wahr- und ernstnimmt, wird auch in der Organisation für wichtig empfunden. Nutzen Sie daher bestehende Informationssysteme oder schaffen Sie sie ab. Das ÖCI bietet mit dem Seminar Strategisches Management und Marketing einen fundierten Überblick über das Thema, ergänzt durch praxisnahe Inhalte aus dem Beratungs- und Unternehmensalltag. Im speziellen wird auch auf marketingrelevante Fragen und deren Wechselwirkung auf die gewählte Strategie eingegangen.
Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask; R. Simons; HBR 11/2010
Autor:
FH-Prof. Dr. Christian Kreuzer
Geschäftsführer, Österreichisches Controller-Institut
