04.11.2008

Planung
 
“Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepasst werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.” (Zit. n. IGC 2001, S. 164.)
 
Ganz allgemein verfolgt die Planung folgende Grundfunktionen:

Planen: Hinter der oben genannten Definition steckt ein spezifisches Verständnis der Unternehmensführung. Planung sichert, dass die von der Unternehmensleitung gesetzten bzw. geplanten Maßnahmen auch ausreichen um die gesteckten Ziele zu erreichen. Dazu werden die finanziellen Konsequenzen der Maßnahmen in Form unterschiedlicher Pläne (strategische Planung, mittelfristige Planung, operative Planung, Forecast) quantifiziert und den Zielen gegenübergestellt. Abweichungen in der Gegenüberstellung zeigen zusätzlichen Handlungsbedarf bzw. können zu einem Überdenken der Ziele führen.
 
Das in der Praxis am häufigsten anzutreffende Argument gegen eine formalisierte Planung ist die Dynamik der Märkte und die Unsicherheit des Geschäfts in dem das Unternehmen tätig ist. Aber gerade in solchen Situationen, in denen das „Bauchgefühl“ häufig täuscht, ist es wichtig zu gewährleisten, dass die geplanten Maßnahmen zumindest unter den getroffenen (und dokumentierten) Annahmen zu den gewünschten Zielen führen. Planung macht jedoch nur dann Sinn, wenn bessere Informationsstände laufend in Form von Erwartungsrechnungen (engl. Forecast) berücksichtigt werden.
 
 
Koordinieren: Aber Pläne sind nicht nur eine Sammlung von Zahlen und Fakten, sie sind auch das Produkt einer intensiven Zusammenarbeit unterschiedlichster Bereiche innerhalb des Unternehmens. Planungen laufen häufig als präzise definierte Prozesse oder in Form von Projekten ab, bei denen die vielen Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen abgestimmt werden. In diesem Sinne ist die Aussage “plans are nothing, but planning is everything” zu interpretieren, die überspitzt die Bedeutung des Planungsprozesses für die Abstimmung innerhalb des Unternehmens betont.
 
 
Bewilligen: Pläne fungieren häufig als Entscheidungsgrundlage ob Maßahmen und Projekte durchgeführt werden oder nicht. Das gilt sowohl für langfristige Pläne (z.B. Businesspläne auf deren Basis Entscheidungen über neue Geschäftsbereiche gefällt werden), als auch für kurzfristige Pläne (z.B. Budgets auf deren Basis über die Durchführung von Projekten entscheiden wird).
 
 
Kontrollieren: Nicht zuletzt sind Pläne auch die Grundlage für die Kontrolle der Zielerreichung. Idealerweise wird nicht nur das Ziel und der Zeithorizont geplant (z.B. 5% mehr Umsatz in 5 Jahren), sondern auch der Weg und die wichtigsten Zwischenetappen dorthin. Das ist die notwendige Voraussetzung, dass bereits während des Planungshorizontes die Zielerreichung kontrolliert werden kann und nicht erst an dessen Ende. Aus Controllingsicht ist dabei weniger das Feststellen von Abweichungen von Bedeutung, sondern das rechtzeitige Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen.
 
 
Ziele motivieren: Vorausgesetzt natürlich, es handelt sich um realistische Ziele bei deren Festsetzung ein gewisses Maß an Mitgestaltung möglich war. Verstärkt wird diese intrinsische Motivation in der Praxis häufig durch die Bindung von Gehaltsbestandteilen an die Erreichung von Zielen aus der Planung.
 
 
Verantwortung nach außen: Planungen haben aber nicht nur eine Wirkung nach innen, sondern auch Bedeutung für Aktionäre, Analysten und Investoren. Pläne bilden die Zukunftserwartungen der Unternehmen ab und sind daher oft Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber, unabhängig davon ob es sich dabei um Aktionäre oder Banken handelt.
 
 
In der Regel unterscheidet man zwischen strategischen, mittelfristigen und operativen Planungen und unterjährigen Erwartungsrechnungen (engl. Forecasts). Die Planungen unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich des Zeithorizontes, sondern auch in deren Inhalten, Zielsetzungen und Planungsdetails:
 
 
 
 
Strategische Planung
 
 
Ziel jeder strategischen Entscheidung ist die Schaffung bzw. die Sicherung von Erfolgspotenzialen. Damit unterscheidet sich der Fokus der strategischen Planung wesentlich von der operativen Planung, die mit der Ausnutzung dieser Erfolgspotenziale befasst ist.
Strategische Pläne unterliegen in hohem Maße Unsicherheiten. Ursachen dafür sind die Dynamik der Unternehmensumfelder und der meist relativ lange Planungshorizont. Häufig wird dies auch als Argument verwendet um die rein verbale Beschreibung von Strategien zu begründen.
Quantifizierungen erfolgen (wenn überhaupt) meist nur auf Ebene der wichtigsten Kennzahlen in Form von langfristigen Zielen, die es aus Sicht der Unternehmensführung anzustreben gilt.
Die Zeithorizonte der strategischen Planung allgemein festzumachen ist schwierig, da diese stark von der Branche abhängen. In der Literatur werden Zeiträume von 5 und mehr Jahren genannt. Im Einzelfall können strategische Planungszeiträume aber auch wesentlich länger sein, so weisen Infrastrukturanbieter regelmäßig Planungshorizonte von 20 und mehr Jahren auf.
Aus Sicht der Planung muss die Strategie konkret genug sein, um diese in den Mittelfrist- und operativen Planungen „in Zahlen zu gießen“. In der Praxis hat sich die Formulierung möglichst konkreter Maßnahmen bzw. Projekte oder strategischer Initiativen bewährt deren Wirkung und Zeithorizont zumindest grob umrissen werden kann.
Diese Maßnahmen werden dann in der Regel in der Mittelfristplanung weiter konkretisiert und stellen so sicher, dass die Strategie auch in den operativen Plänen ihren Niederschlag findet.
 
 
 
 
Mittelfristplanung
 
 
Mittelfristpläne werden häufig für einen Planungszeitraum von 3 bis 5 Jahren erstellt. Sie bilden in der Regel die jährlichen Konsequenzen der strategischen Pläne in groben Ergebnis-, Bilanz- und Cashflowpositionen ab. Sie sind deshalb von entscheidender Bedeutung, da auf dem Weg der Erreichung der strategischen Ziele Etappenziele festgeschrieben werden.
 
 
In der Praxis werden unterschiedliche Bezeichnungen verwendet: Mehrjahresplanung, Mittelfristplanung, strategische Planung, taktische Planung
Die Mittelfristplanung basiert abhängig vom Planungsbereich auf Konzern-, Teilunternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien
Die Mittelfristplanung quantifiziert die Strategie und umfasst in der Regel folgende Teilinstrumente: GuV, Segmenterfolgsrechnung, Bilanz, Cash-Flow-Rechnung, Investitionsplan sowie einen Maßnahmenkatalog
Die Mittelfristplanung bildet in der Regel 3-5 Jahre ab. Je länger der Zeitraum, desto gröber die Planung, nicht alle Teilpläne müssen über den selben Zeitraum geplant werden
Die Mittelfristplanung bedarf dokumentierter Planungsannahmen
Die Mittelfristplanung orientiert sich nach außen (Benchmarks, Performancevergleiche)
Die Mittelfristplanung enthält eine Szenarienplanung
Die Mittelfristplanung bietet die Ausgangsbasis für die Maßnahmenplanung
Die Mittelfristplanung fördert das Lernen aus Planungsschwächen / sichert die Follow-up-Fähigkeit
Die Mittelfristplanung weist Verantwortlichkeiten zu und erhöht das Commitment, da Maßnahmen mit Verantwortlichen besetzt werden
Die Mittelfristplanung fokussiert auf den finanziellen Bereich (Strategie muss aber auch nicht-monetäre Aspekte abdecken)
Die Mittelfristplanung muss mit vertretbarem Aufwand möglich sein. „Lieber ungefähr richtig als genau falsch!“
 
 
 
 
Operative Planung/Budgetierung
 
 
Den in der Praxis am häufigsten anzutreffenden Planungstyp bildet die operative Planung. In der Regel versteht man darunter eine Planung mit einjährigem Planungshorizont.
Üblicherweise werden in Unternehmen eine Vielzahl von Planungen auf einjähriger Basis aufgestellt (Absatzplan, Produktionsplan, Einkaufsplan) deren wertmäßige und rechnerische Darstellung als Budget bezeichnet wird (vgl. IGC 2001, S. 30).
In der Regel erfolgt die Abbildung des Budgets auf Gesamtunternehmensebene in Form von GuV, Bilanz und Cashflow.
 
 
Das Budget wird in der Regel nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch auf untergeordneten Ebenen, bis hin zu Kostenstellen, aufgestellt.
 
 
Da das Budget auch die Basis einer unterjährigen Plan-Ist Kontrolle bildet, werden die Planzahlen entsprechend der verwendeten Controllingzyklen auf Quartals- oder Monatsbasis saisonalisiert.
 
 
Eine weitere Voraussetzung, dass unterjährige Plan-Ist Kontrollen durchgeführt werden können ist neben der Saisonalisierung die idente Abbildung von Geschäftsfällen in Ist und in Plan. Das Budget hat damit auch den Charakter eines „Kontierungshandbuches“.
Im Rahmen der Budgetierung werden eine Reihe unterschiedlicher Planungen aufgestellt, die durch das Controlling verdichtet, plausibilisiert und ergänzt werden. Die Abbildung zeigt einen einfachen Planungsablauf in einem produzierenden Unternehmen in dem mengenmäßige Teilpläne durch Bereichsverantwortliche geplant werden, die im Anschluss durch das Controlling in wertmäßige Pläne umgerechnet werden. Anschließen werden parallel die kostenrechnerischen Ergebnisse auf Profitcenter- und Kostenstellenebene geplant und die notwendigen Teilpläne (Abschreibung und Zinsplanung) für die Erstellung von Cashflow und Planbilanz erstellt.
 
 
Weitere Informationen zum aktuellen Stand der Diskussion betreffend das Thema Budgetierung finden Sie im Beitrag „Better, Advanced und Beyond Budgeting – aktuelle Optimierungsansätze der Unternehmensplanung“, welcher einen Auszug aus dem Buch „Unternehmensplanung neu“ von Mirko Waniczek (Wien 2008) darstellt.
 
 
 
 
Erwartungsrechnung (engl. Forecast)
 
 
Als Erwartungsrechnung (engl. Forecast) bezeichnet man eine Planung die unterjährig durchgeführt wird. Klassischerweise werden dabei Jahresendwerte neu geplant und den ursprünglichen Budgetwerten gegenübergestellt. Im Unterschied zum Budget kann für die vergangenen Perioden bereits auf Ist-Werte zurückgegriffen werden. Entscheidend ist, dass die restlichen Perioden bis Jahresende auch tatsächlich „geplant“ werden.
In der Praxis erfolgt häufig nur eine Extrapolation des Ist bzw. bleibt der Restplan unverändert. Beide Varianten sind aus Controllingsicht abzulehnen, da der Forecast auf Basis aktuellster Informationen ein möglichst gutes Bild der Zielerreichung liefern soll.
 
 
Eine Erwartungsrechnung ist monatlich oder quartalsweise möglich. Die Aussagekraft steigt unterjährig von Durchführung zu Durchführung an. Große Bedeutung haben die Betrachtung zum Halbjahr und zum dritten Quartal. Je näher gegen Jahresende eine Erwartungsrechnung durchgeführt wird, desto mehr tritt der aktive Handlungsspielraum zugunsten der reinen Ergebnisprognose (Stichwort Gewinnwarnung) in den Hintergrund.
 
 
Als Weiterentwicklung in der Planung gehen Unternehmen zunehmend von der Orientierung am Kalender- bzw. Geschäftsjahr als dominantem Zeithorizont in der Unternehmenssteuerung ab.
In Erweiterung zum Forecast, der den Restzeitraum bis zum Jahresende abbildet, wird in der permanent rollierenden Planung ein ständig gleichbleibender Zeithorizont (i.d.R. zwischen 12 und 18 Monaten) überarbeitet.
 
 
 
 
Controllinggerechte Führungsphilosophie als Voraussetzung
 
 
Planung kann nur dann die geforderte Aufgabe der Ausrichtung des Unternehmens übernehmen, wenn das Führen über Ziele (Management-by-Objectives) Teil der Führungsphilosophie ist und Ziele in der Organisation damit einen ausreichend hohen Ver-bindlichkeitsgrad haben. In der Regel kann dies durch folgende Maßnahmen unterstützt bzw. erreicht werden:
 
 
Ziele müssen vereinbart werden. In der Regel stellen die in der Budgetierung auf-gestellten Unternehmens- bzw. Bereichsziele die Grundlage für die Vereinbarung von MbOs dar.
Ziele und Verantwortlichkeiten müssen deckungsgleich sein. Ziele entfalten nur dann die volle Motivationswirkung, wenn diese auch aus dem Verantwortungsbereich des Betroffenen heraus beeinflussbar sind.
Dies bedingt, dass es bei der Verfolgung der Ziele gewisse Handlungsspielräume geben muss.
Die vereinbarten Ziele müssen herausfordernd UND realistisch sein. Dies stellt besondere Herausforderungen an das Controlling, da hier häufig entgegengesetzte Interessen von Managern und Controllern aufeinanderprallen. Kommt doch dem Controlling in der Regel die Aufgabe der Plausibilisierung der Planung zu. So sorgen in der Regel Controller dafür, dass Spielräume und Puffer aus den von Managern erstellten Budgets „herausgeknetet“ werden.
Belohnungen für Zielübererfüllungen vermeiden. Häufig sind es diese gut gemeinten Belohnungen für Zielübererfüllungen die dazu führen, dass die „Latte niedrig gelegt“ wird, d.h. dass wenig ambitionierte und damit leicht erreichbare Ziele gesetzt werden. Aus Controllingsicht ist eine Punktlandung auf einem ambitionierten Ziel einer Übererfüllung von nicht-ambitionierten Zielen vorzuziehen, da nur im ersten Fall Planzahlen in einer Qualität abgeliefert wurden, die darauf aufbauende Entscheidungen rechtfertigt.
Es darf nur offizielle Ziele geben (keine Schattenbudgets). Dies ist insbesondere dann ein Problem, wenn Manager nach außen andere Ziele kommunizieren, als sie nach innen hin verfolgen. In solchen Situationen ist es möglich, dass aus Unternehmenssicht Fehlentscheidungen getroffen werden (z.B. aufgrund pessimistischer, aber dafür leicht zu erreichender Umsatzziele).
Ziele und damit die Zielerreichung müssen operationalisierbar, d.h. messbar sein („You can’t manage what you can’t measure“)!
Es muss monetäre und nichtmonetäre Ziele geben. In der Regel lassen sich kaum rein finanzielle Kennzahlen und damit Ziele definieren die die Leistung eines Bereiches vollständig beschreiben. Soweit möglich, sollten finanzielle Ziele durch qualitative ergänzt werden.
 
 
 
 
Koordination als wesentliche Planungsfunktion
 
 
Eine wesentliche Funktion der Planung allgemein und der Budgetierung im speziellen ist die Koordination. Koordiniert werden dabei unterschiedliche Ziele, Aktivitäten und Teilpläne. Das Controlling hat verschiedene Instrumente und Methoden zur Bewältigung der vielfachen Koordinationsaufgaben entwickelt:
 
 
Unter zeitlicher Koordination wird die Abstimmung von Plänen unterschiedlicher Fristigkeiten verstanden. Es muss sichergestellt werden, dass Überlegungen aus der strategischen Planung ihren Niederschlag sowohl in der Mittelfristplanung als auch im jährlichen Budget finden. Diese Aufgabe stellt in der Praxis oft eine besondere und häufig nur unbefriedigend gelöste Herausforderung dar. Die Ursachen sind häufig in kaum aufeinander abgestimmten strategischen und operativen Planungsprozessen zu suchen. Hier kann ein Planungskalender wichtige Abstimmungshilfe leisten. Darüber hinaus bewähren sich in der Praxis Top-Down initiierte Planungen. Z.B. orientieren sich Budgets an aus der strategischen Planung abgeleiteten Zielen und stellen so eine Integration zwischen Strategie und Budget her.
 
 
Die vertikale Koordinations- und Integrationsaufgabe bezieht sich auf die Abstimmung unterschiedlicher Teilpläne im Unternehmen. Typischerweise müssen in Industrieunternehmen Absatz- und Umsatzpläne mit Produktionsplänen und verfügbaren Kapazitätsplänen abgestimmt werden. Diese bestimmen notwendige Investitionen und Personalbedarfe. Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass isoliert geplante Teilpläne sich nicht zu einem sinnvollen Ganzen zusammenfügen lassen. Daher ist bereits bei der Planung der Teilpläne auf deren Integration zu achten. In der Regel wird dies erreicht, indem die Planung in Engpassbereichen startet (meist Absatz/Umsatzbereich) und dann sukzessive andere Teilpläne integriert werden. Nichtsdestotrotz müssen im Planungsprozess zahlreiche Abstimmrunden vorgesehen werden.
 
 
Die horizontale Integration beschäftigt sich mit der Vereinheitlichung der Durchführung der Planung. Eine besonders wichtige Rolle spielen dabei einheitliche Planungsvorgaben. Nur Zahlen, die auf denselben Annahmen beruhen, können sinnvoll miteinander in Beziehung gesetzt werden. Häufig geht die horizontale Integration einen Schritt weiter und vereinheitlicht auch die Planungslogiken einzelner Geschäftsfälle. Diese einheitlichen Planungslogiken werden meist in den Planungssy-stemen vorgegeben, zumindest aber in Form von Planungshandbüchern dokumentiert.
 
 
Die betriebswirtschaftliche Integration hat vor allem ein konsistentes Planungsergebnis in Form einer GuV, Bilanz und Cashflowplanung als Ziel. Dies kann in der Regel nur durch eine Berücksichtigung dieser Anforderungen in allen Teilplänen erreicht werden. Z.B. eine Umsatzplanung die auch das unterschiedliche Zahlungsverhalten erfasst um die damit zusammenhängenden Forderungsstände und Zahlungsströme abzuleiten.
Eine besondere betriebswirtschaftliche Herausforderung stellt die Integration von Projekten in die Planung dar. Projekte verursachen oft Kosten und stiften Nutzen in unterschiedlichen Bereichen. Häufig sind diese Projekte aber in den Budgets der Bereiche nicht mehr transparent. Auch diese Integrationsaufgabe kann nur durch ein entsprechendes Design der Planungssysteme erreicht werden.
 
 
Bei der technischen Integration steht häufig die Frage nach der Integration von Planungs- und Ist-Informationen im Vordergrund. Immer wenn die Planungsstrukturen von den detaillierten Ist-Strukturen abweichen, ergeben sich daraus Herausforderungen für das Berichtswesen, welches ja die unterschiedlich strukturierten Ist- und Plan-Daten wieder in eine berichtsfähige Form zusammenführen muss. Häufig bieten hier Planungs- und Reportinglösungen die Möglichkeit als die zentrale Informationsdrehscheibe im Unternehmen zu fungieren. Darüber hinaus bieten Planungssysteme häufig Planungsunterstützungen für den Planenden und bieten die Möglichkeit zur Planversionierung und -freigabe sowie häufig auch die Möglichkeit der Überwachung des Planungsfortschritts.
 
 
 
 
Idealtypische Planungsprozesse
 
 
Idealerweise erfolgen Planungen rollierend, d.h. Pläne werden regelmäßig überarbeitet und dabei gedanklich um eine Planungsperiode „verlängert“. Diese Situation ist typisch, da in der Praxis zumeist Planungen aus vergangenen Perioden vorliegen, die im Zuge der Planung überarbeitet werden.
 
 
Bezüglich des Ablaufes und dem Zusammenhang zwischen strategischer, mittelfristiger und operativer Planung haben sich in der Praxis zwei idealtypische Formen entwickelt. Wesentlicher Unterschied der beiden Varianten ist die Ansiedlung der Mittelfristplanung, die entweder im Vorfeld der Budgetierung durchgeführt wird (und damit enger mit der strategischen Planung verknüpft ist) oder im Rahmen der Budgetierung erfolgt:
 
 
In der Variante 1 wird die Mittelfristplanung im Vorfeld der Budgetierung durchgeführt. Dabei wird die strategische Planung zunächst in Form einer Mittelfristplanung konkretisiert. Häufig dient dieser Planungsschritt auch der Plausibilisierung der formulierten Strategie und kann bei Inkonsistenzen zu deren Überarbeitung führen. Die in den Mittelfristplanungen erstellten groben Planungen stellen quasi die Vorgaben für die Budgetierung der operativen Bereiche dar.
 
 
In der Variante 2 wird die Mittelfristplanung im Zuge der Budgetierung quasi „miterledigt“. Ausgangspunkt ist auch hier eine strategische Planung die zumindest in ihren groben Eckwerten quantifiziert werden muss, um entsprechend berücksichtigt werden zu können. Bei der Erstellung der Mittelfristplanung wird dabei quasi das Budgetjahr um die restlichen Planungsperioden „verlängert“.
Die beiden Varianten haben unterschiedliche Stärken und Schwächen, vor allem spiegeln sie aber die unterschiedliche Bedeutung strategischer und operativer Pläne für Unternehmen wieder. Während Variante 1 stärker die Bedeutung strategischer Planungen betont, liegt der Fokus bei Unternehmen der Variante 2 klar auf der operativen Planung.
Besonders bei häufigen Änderungen von Strategien und/oder Organisationseinheiten hat die Variante 1 den Vorteil, dass zumindest in einer grob verfügbaren Mittelfristplanung ein rascher Überblick über die Entwicklung des Unternehmens gegeben werden kann. Häufig reichen diese Informationen aus um Strategien zu überdenken bzw. zusätzliche Maßnahmen anzustoßen, die dann in der Budgetierung berücksichtigt werden können.
Variante 1 hat insbesondere auch im Konzernumfeld den Vorteil, dass nicht die langwierigen und ressourcenintensiven Budgetierungs- und Konsolidierungsprozesse durchlaufen werden müssen, um eine Planung auf Konzernebene zur Verfügung zu haben.
 
 
 
 
Bottom-up, top-down und target-setting orientierte Planung
 
 
In der Literatur wird häufig zwischen bottom-up und top-down Ansätzen in der Planung diskutiert. In Ihren Reinformen sind diese Varianten in der Praxis kaum anzutreffen:
 
 
Rein Top-down orientierte Planung: Die Planung startet auf oberster Ebene. Aus globalen, von der Unternehmensführung vorgegebenen Zielen werden Ziele und Maßnahmen aller nachgelagerten organisatorischen Einheiten abgeleitet. Dabei wird davon ausgegangen, dass die besten Informationen auf Ebene der Unternehmensspitze zur Verfügung stehen. Ein Vorteil dieser Variante ist, dass weitreichende, zukunftsbezogene Aspekte in die Planung einfließen können, außerdem ist eine Planung "aus einem Guss" (Widerspruchsfreiheit) sichergestellt. Nachteil ist, dass wertvolle Inputs von Planungsbeteiligten anderer Unternehmensebenen unberücksichtigt bleiben, was zu mangelnder Realitätsnähe der erstellten Pläne führt und kaum motivierend auf Mitarbeiter wirkt.
 
 
Rein Bottom-up orientierte Planung: Die Planung startet auf unterster Ebene wo Detailpläne erstellt werden, die im Anschluss zu einem Gesamtplan aggregiert werden. Nachteil dieser Vorgehensweise ist die extreme Vergangenheitsorientierung, da mangels eines kommunizierten Unternehmensziels dies die einzige Information ist die dem Planenden zur Verfügung steht. Darüber hinaus ist zu befürchten, dass die auf diese Weise erstellten Pläne wenig ambitioniert sind. Außerdem verschärft diese Vorgehensweise die Koordinationsprobleme, da sämtliche Abstimmungen zwischen Bereichen mangels Vorgaben ausverhandelt werden müssen.
 
 
Gegenstromverfahren/praxisorientierte Verfahren: Wie bereits angedeutet finden sich in der Praxis weder top-down noch bottom-up orientierte Planungen in „Reinform“. Häufig werden die in der Praxis angetroffenen Verfahren als Gegenstromverfahren zusammengefasst. Trotz unterschiedlicher Variationen laufen Planungen hierbei nach folgendem Grundschema ab: Die Unternehmensführung gibt die globalen Pläne (Ziele und Werte) vor, die dann auf den verschiedenen Hierarchieebenen je nach Gegebenheiten und Möglichkeiten heruntergebrochen werden. Im Rahmen der gemachten Vorgaben können nachgelagerte Ebenen eigene Analysen vornehmen und Pläne vorschlagen, die sie als realistisch ansehen. Dabei steht der "iterative Planungsgedanke" im Vordergrund: Es soll ein Dialog zwischen den Planern oberer und unterer Ebenen stattfinden. Der Iterationsprozess findet sein Ende, wenn Übereinstimmung zwischen globalen und Teilbereichsplänen erreicht ist.
 
 
Iterationen in der Praxis: Grundsätzlich stehen zwei Möglichkeiten zur Verfügung mit den am Ende des top-down-bottom-up Durchganges entstandenen Abweichungen umzugehen:
 
 
Variante 1 besteht darin, die Differenz „Top-down“ zu regulieren, d.h. die Differenzen in der Planung zentral „auszubessern“. Diese zentralen Kürzungen in der Planung werden oft als besonders demotivierend seitens der Planenden empfunden, wird doch die geleistete Planungsarbeit quasi in letzter Sekunde zunichte gemacht.
Bei Variante 2 werden die Puffer in einem weiteren Top-down-Bottom-up-Durchlauf herausgeknetet. Die Einbindung der Planenden stellt die Akzeptanz in der Umsetzung sicher. Aus der zweiten Planungsschleife kann im Falle unrealistischer ursprünglicher Ziele eine Abweichung verbleiben. Wichtig ist, dass das Commitment der jeweiligen Verantwortlichen nicht durch zentrale Kürzungen verhindert wird.
 
 
Variante 3 – target setting: Obwohl Variante 2 eindeutig die konzeptionell Überlegene ist, weist sie einen entscheidenden Nachteil auf: die hohe Ressourcenbelastung für das gesamte Unternehmen. Hier kann Variante 3 wesentliche Entlastungen erzielen, indem verbindliche Zielsetzungen auf mehrere Ebenen heruntergebrochen werden, bevor mit der Planung gestartet wird. Auch hier sind in der Praxis Iterationen nicht vermeidbar, aber die Iterationen bzgl. der Zielfestsetzung finden vor dem Planungsbeginn statt und binden keine großen Kapazitäten in der Fläche, da diese in engem Kreis stattfinden und nicht jedes Mal die gesamten Zahlenwerke der Planung überarbeitet werden müssen. Besonders wichtig ist hier, dass über die vorab definierten Ziele auch nach Planungsabschluss nicht mehr verhandelt wird.
 
 
 
 
Planungsstrukturen
 
 
Für jeden Zeithorizont in der Planung (strategische, mittelfristige und operative Planung) sind die geeigneten Planungsstrukturen festzulegen, konkret welche Kostenarten und welche Planungsobjekte beplant werden:
 
 
Kostenarten/Planpositionen in der Planung: Generell wird man in der Planung weniger Kostenarten beplanen als im Ist bebucht werden. Tendenziell werden Kostenartenknoten beplant, oder wenn das Planungssystem dies nicht erlaubt, repräsentative Kostenarten, die stellvertretend für eine Reihe einzelner Kostenarten stehen.
Teilweise wird es aber auch notwendig sein spezielle Planungskonten zu führen um Informationen in der Planung nicht zu verlieren, die im Ist auf andere Weise abgebildet werden:

• Beispielsweise Planungskostenarten für Umsätze mit unterschiedlichen Zah-lungszielen (für die Bilanzintegration)
• Planungskostenarten für interne Leistungen getrennt nach Leistungserbringer (damit eine Plankonsolidierung durchgeführt werden kann)
• Plankostenarten, die nach Herkunft in laufendes Geschäft und Projekte unterscheiden (um die Wirkungen von Projekten nachvollziehbar in der Planung abzubilden).

Planungsobjekte in der Planung: Eine ebenso wesentliche Entscheidung ist jene nach den Planungsobjekten, die in unterschiedlichen Bereichen getroffen werden muss. Erfolgt eine Planung auf Produkt- oder Produktgruppenebene? Wird jede einzelne Kostenstelle beplant, reichen Kostenstellengruppen oder werden Planungen ausschließlich auf Profitcenterebene durchgeführt?
 
 
In der Praxis empfiehlt es sich häufig das Berichtswesen als Richtschnur für solche Entscheidungen heranzuziehen. Nur jene Strukturen die beplant wurden können später auch sinnvoll ausgewertet und in einem Berichtswesen dargestellt werden. Werden im Berichtswesen aggregierte Daten berichtet (z.B. Kundengruppen oder Vertriebswege) so ist es in vielen Fällen auch in der Planung ausreichend in gröberen Detaillierungsgraden zu planen.
 
 
 
 
Management des Planungsprozesses
 
 
Das Controlling übernimmt verschiedene Aufgaben im Planungsprozess, Eine wesentliche ist das Management des Planungsprozesses. Voraussetzung dafür ist ein klar strukturierter Planungsprozess und -kalender mit definierten Aufgaben und Rollenverteilungen.
 
 
Vorbereitung und Start: Dem Controlling kommt in der Regel die Aufgabe zu, den Start des Planungsprozesses vorzubereiten. Wesentliche Aufgaben hierbei sind:

• Aktualisierung und Abstimmung des Planungskalenders (siehe Instrumente)
• Aktualisierung und Freigabe des Planungshandbuches
• Vorbereiten von Planungsprämissen (siehe Instrumente)
• Vorbereiten von Zielvorgaben und Abstimmung mit dem Management
• Festlegen der Planungsstrukturen und vorbereiten der Planungssysteme
• Erstellung und Versand des Planbriefes bzw. Durchführung eines Planungs workshops als formalen Start der Planung

Laufende Überwachung des Planungsfortschritts: Das Controlling ist in der Regel Prozessverantwortlicher für den Planungsprozess, d.h. verantwortlich für dessen zeitgerechte Abwicklung. Voraussetzung für die Wahrnehmung dieser Verantwortung ist die zeitgerechte Information über Verzögerungen.
Dies ist eine Herausforderung, da in der Regel ein großer Teil der Planungsarbeit dezentral abläuft. Hier helfen ein straffes Projektmanagement während der Pla-nungsphase und die Durchführung regelmäßiger Planungsmeetings bei denen der Status der Planung und etwaige Verzögerungen thematisiert werden.
Bei diesem Punkt können auch Tools zur Workflowunterstützung einen wichtigen Beitrag leisten die entweder im Planungstool integriert oder als eigenständige Module den Ablauf komplexer Prozesse überwachen helfen.
 
 
Die Funktionalitäten reichen dabei von einer reinen Informationsfunktion („Hat Planversion freigegeben“) über Kommunikationsfunktionen („Wurde an Abgabetermin erinnert“) bis hin zu Aktionen im Planungssystem wie dem automatischen Freigeben von Planversionen.
 
 
Aggregation und Plausibilisierung der Planungsergebnisse. Nach Abschluss der Planungsarbeiten beginnt im Controlling oft die eigentliche heiße Phase. Eine wesentliche Aufgabe des Controllings besteht in der Aggregation der Pläne und in der Plausibilisierung der Planungsergebnisse (siehe Instrumente).
 
 
In der Regel übernimmt das Controlling auch die Aufbereitung der Planungen in einer für das Management verarbeitbare Form.
 
 
 
 
Umgang mit Unsicherheit in der Planung
 
 
Planung ist immer mit Unsicherheit behaftet – die Frage ist, wie man damit umgeht. Für operative Planungen bzw. unterjährige Forecasts wird in der Regel auf eine explizite Berücksichtigung der Risiken verzichtet. Häufig steht hier die Zielsetzung und Koordina-tionsfunktion von Budgets im Vordergrund.
 
 
Insbesondere bei strategischen und mittelfristigen Plänen werden in der Praxis häufig Risiken explizit berücksichtigt. Eine pragmatische Möglichkeit besteht darin, bei zentralen Größen oder Maßnahmen nicht nur einen Planwert anzugeben, sondern mögliche Ausgänge in Form einer Best-, Real- und Worst-case Schätzung.
 
 
Eine elaboriertere Möglichkeit Unsicherheit in der Planung zu berücksichtigen ist es die Risikoverteilung wesentlicher Einflussgrößen in der Planung in Form von Verteilungen zu schätzen. Der wesentliche Vorteil ist, dass diese logisch konsistent zu Verteilungen zentraler Kenngrößen der Planung wie Umsatz, EBIT, EGT etc. verdichtet werden können.
 
Autor: Thomas Pfneissl