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04.11.2008
Aktuelle Optimierungsansätze der Unternehmensplanung
Auszug aus: Mirko Waniczek, Unternehmensplanung neu, Wien 2008, S. 45 - 53
The budget is dead – long live the budget!
Die eingangs erwähnte Kritik an der klassischen Budgetierung wird in der jüngeren Vergangenheit noch stärker zu gespitzt und geht über die Kritikpunkte intensiven Zeitaufwandes und hoher Kosten bei gleichzeitig geringem Nutzen hinaus. Es wird nicht nur der Nutzen in Frage gestellt, sondern vielmehr noch der klassischen Budgetierung eine negative Wirkung auf das Unternehmen unterstellt, indem die Budgetierung zu einer „Pervertierung des Denkens und des Handelns“ führt (vgl. Greiner 2006a, S. 14):
Die Pervertierung des Denkens wird illustriert durch
Aus der Pervertierung des Denkens folgt die Pervertierung des Handelns (vgl. Greiner 2006a, S. 14), erkennbar in
Die klassische Budgetierung gilt als überformalisierter Prozess, dem aber dennoch folgende positive Eigenschaften zuerkannt werden:
In Verlängerung dieser weitgehend berechtigen Kritik finden sich im Wesentlichen 3 Ansätze zur Optimierung der Unternehmensplanung:
Better Budgeting und Advanced Budgetierung stellen unterschiedliche Facetten einer evolutorischen Weiterentwicklung der Budgetierung dar, Beyond Budgeting hingegen stellt einen deutlich radikaleren Ansatz dar und versucht, ohne Budgetziele auszukommen.
Den Optimierungsansätzen sind gewisse Grundüberlegungen gemein, indem zur Veränderung der Budgetierung 4 Themenbereiche in den Vordergrund gestellt werden (vgl. Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 26f):
Kurzcharakterisierung der Optimierungskonzepte
Better Budgeting
Better Budgeting ist ohne Zweifel der konservativste der unlängst entwickelten Optimierungsansätze. Das Instrument der Budgetierung wird nicht grundsätzlich in Frage gestellt, es stehen angestrebte inkrementelle Verbesserungen im Vordergrund.
Wesentliche Kernziele der Planungsoptimierung sind
Diese Kernziele sollen in folgenden Optimierungsbereichen erreicht werden (in Anlehnung an Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 28f):
Neben gewissen Vereinfachungen in der Planung, z.B. einfachere Planungslogiken und weniger Detail, wird die adäquate IT-Unterstützung als Hebel zur Planungsverbesserung betont, denn die Optimierungsziele der Datenharmonisierung und verbesserten Formularunterstützung der Planenden sind neben der expliziten Forderung nach einer verbesserten IT-Unterstützung ebenfalls nur über einen geeigneten Tooleinsatz erreichbar.
Advanced Budgeting
Advanced Budgeting geht einen Schritt weiter, erwartet mittelfristig eine abnehmende Bedeutung von Budgets, versucht aber kurzfristig eine Steigerung der Planungsqualität und Reduzierung des Planungsaufwandes unter Berücksichtigung folgender Ansätze der Neugestaltung zu erreichen (vgl. Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 29ff):
Hinter der Forderung nach einer verstärkten outputorientierten Planung verbirgt sich eine Orientierung an externen Benchmarks. Diese Forderung macht auch unter Berücksichtigung sogenannter selbstadjustierender Ziele Sinn. Selbstadjustierende Ziele werden bisweilen auch relative Ziele genannt, indem sie Unternehmensziel und Umfeldentwicklung verknüpfen. Wenn der Markt um 5% wächst, könnte ein relatives Ziel im Sinne von „Marktwachstum + 1%-Punkt“ angestrebt werden. Dieses Ziel wäre selbstadjustierend, indem immer ein Outperforming der Rahmenbedingungen angestrebt wird, der Zielwert sich aber bei Veränderungen der Rahmenbedingung automatisch ändert. Solche selbstadjustierenden Ziele eignen sich auch für Zielsysteme.
Eine stärkere Anbindung an strategische Ziele und Maßnahmen impliziert, dass Ziele nicht ausschließlich finanziellen Charakter haben müssen. Die Orientierung an einer BSC-Logik als ganzheitlichem Performance Management-Ansatz unterstützt die Strategiekonkretisierung und deren Umsetzung in operative Budgets. Korrespondierend wird gefordert, strategische und operative Planung in einen Planungsprozess zu integrieren.
Die stärkere Aggregation von Planungsinhalten, d.h. die Reduktion von Planungspositionen findet sich als Optimierungsansatz bereits im Better Budgeting. Primär betragsmäßig wenig relevante Größen eignen sich zur Zusammenfassung (z.B. Handy, Festnetz, Porto zu „Kommunikationskosten“) und verstärkten Nutzung von Globalbudgets.
Die Einführung eines Rolling Forecast bedeutet die Vorschau über einen gleichbleibenden Vorschauhorizont statt einer Jahresergebnisprognose. Dies macht aber nur dann Sinn, wenn andere Planungsinstrumente, Budget oder Mittelfristplanung vereinfacht werden, sonst steigt jedenfalls der Planungsaufwand.
Die Optimierung der IT-Unterstützung des Planungsprozesses wird zwar nicht in den Vordergrund gestellt, Better Budgeting Ansätze können aber als Teilmenge der Advanced Budgeting-Ansätze verstanden werden.
Beyond Budgeting
Im Gegensatz zur evolutionären Weiterentwicklung der Planung im Sinne des Better oder Advanced Budgeting steht der revolutionäre Ansatz des „Beyond Budgeting“. “Beyond“ versteht sich hinter tatsächlich als „jenseits“ eines Denkens unter dem Regime von Budgets.
Das „Beyond Budgeting“-Forschungsprojekt bildete sich 1997 mit der Zielsetzung, fundamentale Verbesserungen in der Planung zu erreichen. Als Plattform an der Planungsoptimierung interessierter Unternehmen wurde der „Beyond-Budgeting-Round-Table“ eingerichtet. In diesem Forum werden Fallstudienergebnisse mitwirkender Unternehmen, die ihre Planung reorganisieren wollen, gesammelt. Die eingebrachten Fallstudienergebnisse bilden in verdichteter Form 12 „Beyond-Budgeting-Prinzipien“, die neben planungsrelevanten Prinzipien im engeren Sinne sehr stark auf Rahmenbedingungen der Planung im Sinne von Management- und Führungsprinzipien abstellen.
Die 12 Prinzipien werden in Zusammenfassung des Gedankenguts der Beyond Budgeting-Begründer Fraser und Hope kurz systematisiert und dargestellt (vgl. Hope / Fraser 2000, Fraser / Hope 2001, Hope / Fraser 2003 sowie Weber / Linder 2003, S. 21ff).
Die ersten 6 der 12 Prinzipien definieren die Anforderungen an die Unternehmenskultur, um Beyond-Budgeting realisieren zu können:
Gemeinsame Werte und Self-Governance
Um eine rasche Reaktion im Geschäft zu ermöglichen, d.h. vor Ort zeitnahe eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können, wird die Delegation von Verantwortung und die Selbstbestimmungsmöglichkeit des dezentralen Managements betont. Grundlage für diesen starken Zug zur Dezentralisierung bilden gemeinsame Werte und klare Kompetenzverteilungen.
Empowerment dezentraler Manager
In Ergänzung zum ersten Prinzip wird gefordert, dem dezentralen Management auch die nötigen Ressourcen für eigenverantwortliches, unternehmerisches Handeln zur Verfügung zu stellen und entsprechende organisatorische Vorkehrungen, z.B. die vermehrte Bildung von Profit Centern, zu treffen.
Dezentrale Ergebnisverantwortung
Als logische Konsequenz der genannten Prinzipien muss auch die Ergebnisverantwortung dezentral verankert sein.
Netzwerkorganisation
Die klassische, hierarchische Organisation soll zugunsten einer netzwerkartigen Zusammenarbeitsform mit mehr Selbstkontrolle und weniger hierarchischer Kontrolle aufgelöst werden.
Marktähnliche Koordination
An die Stelle der Planung als koordinierende Instanz (s. Kapitel ) tritt ein Marktmechanismus. Die Profit Center treten auf internen Dienstleistungsmärkten und externen Märkten als Kunden oder Lieferanten auf und unterliegen daher einem Druck, in Preis und Leistung wettbewerbsfähig zu sein.
Coaching und Challenging
Aus den bereits angeführten Prinzipien wird klar, dass auch Beyond Budgeting Steuerungsinstrumente benötigt und darüber hinaus das dezentrale Management in seiner Führungsaufgabe besonders fordert. Die nötigen Instrumente müssen zur Verfügung gestellt und das Management angeleitet werden.
6 weitere Prinzipien charakterisieren die nötigen Managementprozesse:
Relative Zielvorgaben
Ziele sind außenorientiert relativ zum Wettbewerb zu setzen.
Rollierender Strategieentwicklungs- und Strategiedurchsetzungsprozess
Der Strategieentwicklungsprozess sollte unter Beyond Budgeting-Blickwinkel stärker dezentral erfolgen, es wird allerdings darauf hingewiesen, dass für dezentrale Strategieentwicklung und –aktualisierung klare Grenzen nötig sind. Die Zyklizität dieses Prozesses sollte nicht dogmatisch jährlich sein, sondern sich an den Bedürfnissen des Geschäfts orientieren. Die Balanced Scorecard wird als taugliches Instrument zur Strategiedurchsetzung aber auch zur Strategieentwicklung gesehen.
Früherkennung und rollierende Prognose
Als laufendes Instrument zur Frühwarnung wird eine Erwartungsrechnung im Sinne einer permanenten Rollierung empfohlen.
Flexible Ressourcenallokation
An der klassischen Budgetierung wird die schwerfällige, zentral dominierte Zuordnung von Ressourcen kritisiert. Ressourcen sollen den dezentralen Einheiten bedarfsorientiert flexibel, unter Definition gewisser Mindestverzinsungen, zur Verfügung stehen.
Selbstkontrolle
Das Prinzip der Selbstkontrolle leitet sich aus der angestrebten netzwerkartigen, wenig hierarchischen Form der Zusammenarbeit ab. Bei Abweichungen muss das dezentrale Linienmanagement das zentrale Top-Management informieren, kann in weiterer Folge aber aktiv darüber entscheiden, ob es zentrale Unterstützung möchte oder nicht.
Relative, teambasierte Vergütung
Die Entlohnung orientiert sich nicht an der Erreichung eines ex-ante formulierten Ziels, das damit auch Gegenstand des Manipulationsinteresses sein kann, sondern am ex-post festgestellten relativen Erfolg, d.h. dem Outperforming des Marktes.
Die Abbildung "Gegenüberstellung des 'Beyond Budgeting'-Ansatzes und der 'traditionellen' Budgetierung" (Die für die zwölf Prinzipien verwendeten Titel divergieren leicht von der Darstellung im Text, wurden aber unverändert der Quelle entnommen) stellt die Beyond Budgeting-Prinzipien dem Status Quo der klassischen Budgetierung gegenüber. In der Werbung für moderne Ansätze wird im Vergleich zur traditionellen Budgetierung bisweilen etwas überzogen, so sind Nachwidmungen finanzieller Mittel, sofern sie auf einer qualifizierten Vorschau beruhen, durchaus auch mit dem System der klassischen Budgetierung in Einklang zu bringen. Die Grundkritik ist aber auch hier berechtigt.
Die 12 Prinzipien sind nicht alle neu. Forderungen nach einem partizipativen Führungsstil und der Selbststeuerung dezentraler Einheiten, die Einrichtung von Frühwarnsystemen und der Konnex zwischen Entlohnungssystemen und Steuerungsziele wurden und werden auch im Rahmen der konventionellen Planung diskutiert (s. Kapitel ). Weiters muss festgestellt werden, dass die über Beyond Budgeting angestrebte Form der Zukunftsgestaltung des Unternehmens einfach sein soll, die Rahmenbedingungen, die dafür aber vorhanden sein müssen, aber sehr komplex sind. Die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien können auch nicht als Baukasten begriffen werden, aus dem man sich nach Bedarf bedient und so zumindest Teilerfolge lukriert. Um „Beyond Budgets“ zu agieren, müssen alle 12 Prinzipien umgesetzt sein.
Es werden in der theoretischen Diskussion klingende Namen als Beyond-Budgeting-Adepten genannt, so z.B. Anheuser Busch, Barclays Bank, Boots The Chemist, Clariant International, Coors Brewers, Diageo, Deutsche Bank, DHL, Novartis, Royal Mail in the UK, Scheider Electric, Siemens, SKF, Standard Life, Texas Instruments, Weltbank, UBS und Unilever Best Foods (vgl. Hope in Daum 2003, S. 170). Dadurch wird der Eindruck von Beyond Budgeting als einer bereits in der praktischen Anwendung verfestigten Methode erweckt. Tatsächlich sind dies aber Unternehmen, „who are sponsoring the continuing research and are now at various stages of implementing the model“ (Hope in Daum 2003, S. 170), was der Realität im Sinne eines Befindens im Versuchsstadium deutlich näher kommen dürfte. Im deutschsprachigen Raum ist kein Unternehmen bekannt, dass alle geforderten Führungsprinzipien einsetzt (vgl. Greiner 2006b, S. 42).
Die Beyond Budgeting-Diskussion währt bereits 10 Jahre, ohne sich fundamental durchgesetzt zu haben. Zunehmend werden kritische Aspekte, vor allem die schwierige Schaffung der notwenigen Rahmenbedingungen, diskutiert. Die Revolution des Planungsprozesses stellt auch hohe Anforderungen an die Controller, die die von ihnen geschaffenen System über Bord werfen müssen und selbst neue Fähigkeiten erwerben müssen. De facto existiert damit auch eine relevante menschliche Implementierungshürde (vgl. Weber / Linder 2003, S. 67ff). Auch für “neue” Geschäftsmodelle (Stichwort new economy) wird Beyond Budgeting kritisch gesehen (vgl. Exner-Merkelt 2003, S. 133).
Gegenüberstellung der Optimierungsansätze
Better und Advanced Budgetierung sind eher als theoretisch unterschiedliche Ansätze als in der Praxis zu trennende Optimierungsvorhaben zu betrachten. Beide Ansätze stellen Facetten einer Optimierung auf Basis vorhandener Planungsprozesse, -inhalte und –instrumente dar. Die vorgeschlagenen Optimierungsmaßnahmen sind allesamt am Papier sinnvoll, die Kunst in der Praxis besteht darin, unternehmensspezifisch die richtigen Schwerpunkte zu definieren.
Die Radikalität des Beyond Budgeting-Ansatzes scheint seiner Umsetzbarkeit im Weg zu stehen. Es ist auch kritisch zu fragen, ob die Motivation für ein solches Projekt tatsächlich aus der Unzufriedenheit mit Planungsprozessen kommen kann. Man kann nicht behaupten, dass eine Veränderung von Steuerungsprozessen, die Rahmenbedingungen benötigt, die so weit vom Status Quo abweichen können, wie eine Netzwerkorganisation mit auf Marktplätzen interagierenden Profit Centers von der klassischen Aufbauorganisation mit definierten Verrechnungspreisen, in erster Linie ein Projekt zur Optimierung der Planung darstellt. Die Realisierung von Beyond Budgeting unter Umsetzung aller 12 Prinzipien stellt in seiner Tragweite daher nicht primär eine Planungsoptimierung dar, sondern muss als ein vollkommenes Neuerfinden der Innenorganisation des Unternehmens gesehen werden. Der Leidensdruck für eine so tiefgreifende Veränderung des Unternehmens muss also wohl aus einer strategischen Krise kommen.
Die klassische Budgetierung und deren Optimierungsansätze können unter den Aspekten der Eignung mit Komplexität und Dynamik umzugehen verglichen werden (s. Abbildung "Konzeptioneller Vergleich der Budgetierungsansätze"; Better Budgeting umfasst in diesem Fall das Gedankengut von Better und Advanced Budgeting). Beyond Budgeting wird damit zwar hohe Anpassungsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld zugebilligt, gleichzeitig wird die vorschlagene organisatorische Realisierung mit intensiver Abstimmung über Marktplätze als untauglich gesehen, mit hoher Komplexität umzugehen. Better und Advanced Budgeting können nur insofern weniger Komplexität bewältigen als die klassische Budgetierung, als man Komplexität und Detaillierungsniveau unzutreffenderweise gleichsetzt.
Literaturverzeichnis:
Daum 2003
Daum, J.: The Origins of Beyond Budgeting and of the Beyond Budgeting Round Table (BBRT) – an Interview with Jeremy Hope; ControllerNews 5/2003, S. 168-171
Fraser / Hope 2001
Fraser, R. / Hope, J.: Beyond Budgeting; Controlling, 13. Jg., 2001, S. 437-442
Galgenmüller / Gleich / Staudinger 2006
Galgenmüller, F. / Gleich, R. / Staudinger, M.: Neue Planungs- und Budgetierungsansätze in der Automobilindustrie; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 121-140; Freiburg / Berlin / München 2006
Gleich / Hofmann / Leyk 2006
Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente; Freiburg / Berlin / München 2006
Gleich / Greiner / Hofmann 2006
Gleich, R. / Greiner, O. / Hofmann, S.: Better, Advanced und Beyond Budgeting: Von der Evolution zur Revolution; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 23-38; Freiburg / Berlin / München 2006
Greiner 2004
Greiner, O.: Strategiegerechte Budgetierung; Stuttgart 2004
Greiner 2006a
Greiner, O.: Der unerkannte Feind: Wie Budgets die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verringern; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 11-22; Freiburg / Berlin / München 2006
Greiner 2006b
Greiner, O.: Beyond Budgeting: Implementierungsansätze für Praktiker; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 39-60; Freiburg / Berlin / München 2006
Hope / Fraser 2000
Hope, J. / Fraser, R.: Beyond Budgeting; Strategic Finance, Vol. 82, October 2000, S. 30-35
Hope / Fraser 2003
Hope, J. / Fraser, R.: Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annula Performance Trap; Boston 2003
Weber / Linder 2003
Weber, J. / Linder, S.: Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?; Vallendar 2003
The budget is dead – long live the budget!
Die eingangs erwähnte Kritik an der klassischen Budgetierung wird in der jüngeren Vergangenheit noch stärker zu gespitzt und geht über die Kritikpunkte intensiven Zeitaufwandes und hoher Kosten bei gleichzeitig geringem Nutzen hinaus. Es wird nicht nur der Nutzen in Frage gestellt, sondern vielmehr noch der klassischen Budgetierung eine negative Wirkung auf das Unternehmen unterstellt, indem die Budgetierung zu einer „Pervertierung des Denkens und des Handelns“ führt (vgl. Greiner 2006a, S. 14):
Die Pervertierung des Denkens wird illustriert durch
- Bonusmaximierung statt Ehrlichkeit
- Förderung des Minimalismus im Denken
- Bestandswahrung statt Zukunftsorientierung
- Förderung der Kurzsichtigkeit sowie
- Denken in Fürstentümern und Blockierung der Prozessorientierung.
Aus der Pervertierung des Denkens folgt die Pervertierung des Handelns (vgl. Greiner 2006a, S. 14), erkennbar in
- Blockierung der Strategieumsetzung
- Vernachlässigung immaterieller Werte
- Periodenkosmetik statt Ergebnisoptimierung
- Mangelnde Reaktion auf die Marktdynamik und einer
- Leistungskontrolle mit der Sichtweise von gestern, nicht den Anforderungen von heute.
Die klassische Budgetierung gilt als überformalisierter Prozess, dem aber dennoch folgende positive Eigenschaften zuerkannt werden:
- Klarheit über Ziele und Maßnahmen
- Simulation möglicher Alternativen in regelmäßigen Zeitabständen
- Reduktion von Intransparenz
- Aufzeigen von Zusammenhängen sowie Abhängigkeiten
- Schaffung der Basis für Delegation im Sinne von individuelle Zielvorgaben
- Möglichkeiten zum Selbst-Controlling und
- Transformation der Ziele in Maßnahmen und Budgets.
In Verlängerung dieser weitgehend berechtigen Kritik finden sich im Wesentlichen 3 Ansätze zur Optimierung der Unternehmensplanung:
- Better Budgeting,
- Advanced Budgeting und
- Beyond Budgeting.
Better Budgeting und Advanced Budgetierung stellen unterschiedliche Facetten einer evolutorischen Weiterentwicklung der Budgetierung dar, Beyond Budgeting hingegen stellt einen deutlich radikaleren Ansatz dar und versucht, ohne Budgetziele auszukommen.
Den Optimierungsansätzen sind gewisse Grundüberlegungen gemein, indem zur Veränderung der Budgetierung 4 Themenbereiche in den Vordergrund gestellt werden (vgl. Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 26f):
- Entfeinerung der Planung
- Outputorientierte Gestaltung der Planung, speziell in Gemeinkostenbereichen
- stärkere Integration der strategischen und operativen Planung sowie die
- Erweiterung der Planung um nicht-monetäre Größen.
Kurzcharakterisierung der Optimierungskonzepte
Better Budgeting
Better Budgeting ist ohne Zweifel der konservativste der unlängst entwickelten Optimierungsansätze. Das Instrument der Budgetierung wird nicht grundsätzlich in Frage gestellt, es stehen angestrebte inkrementelle Verbesserungen im Vordergrund.
Wesentliche Kernziele der Planungsoptimierung sind
- Effizienzsteigerung
- Verschlankung und
- Vereinfachung.
Diese Kernziele sollen in folgenden Optimierungsbereichen erreicht werden (in Anlehnung an Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 28f):
- Verbesserungen in der IT-Unterstützung
- einfachere Planungslogiken und vereinfachte Datenmodelle der Planung
- Harmonisierung der verwendeten Daten und Vermeidung von Inkonsistenzen
- benutzerfreundlichere Planungsformulare
- bessere Schulung der Beteiligten und
- konservative Reduzierung der Detaillierungstiefe.
Neben gewissen Vereinfachungen in der Planung, z.B. einfachere Planungslogiken und weniger Detail, wird die adäquate IT-Unterstützung als Hebel zur Planungsverbesserung betont, denn die Optimierungsziele der Datenharmonisierung und verbesserten Formularunterstützung der Planenden sind neben der expliziten Forderung nach einer verbesserten IT-Unterstützung ebenfalls nur über einen geeigneten Tooleinsatz erreichbar.
Advanced Budgeting
Advanced Budgeting geht einen Schritt weiter, erwartet mittelfristig eine abnehmende Bedeutung von Budgets, versucht aber kurzfristig eine Steigerung der Planungsqualität und Reduzierung des Planungsaufwandes unter Berücksichtigung folgender Ansätze der Neugestaltung zu erreichen (vgl. Gleich / Greiner / Hofmann 2006, S. 29ff):
- verstärkte outputorientierte Planung
- stärkere Anbindung an strategische Ziele und Maßnahmen
- Änderungen an den Inhalten der Planung
- Anbindung an den Rolling Forecast
- ganzheitliches Performance Measurement sowie
- selbstadjustierende Ziele.
Hinter der Forderung nach einer verstärkten outputorientierten Planung verbirgt sich eine Orientierung an externen Benchmarks. Diese Forderung macht auch unter Berücksichtigung sogenannter selbstadjustierender Ziele Sinn. Selbstadjustierende Ziele werden bisweilen auch relative Ziele genannt, indem sie Unternehmensziel und Umfeldentwicklung verknüpfen. Wenn der Markt um 5% wächst, könnte ein relatives Ziel im Sinne von „Marktwachstum + 1%-Punkt“ angestrebt werden. Dieses Ziel wäre selbstadjustierend, indem immer ein Outperforming der Rahmenbedingungen angestrebt wird, der Zielwert sich aber bei Veränderungen der Rahmenbedingung automatisch ändert. Solche selbstadjustierenden Ziele eignen sich auch für Zielsysteme.
Eine stärkere Anbindung an strategische Ziele und Maßnahmen impliziert, dass Ziele nicht ausschließlich finanziellen Charakter haben müssen. Die Orientierung an einer BSC-Logik als ganzheitlichem Performance Management-Ansatz unterstützt die Strategiekonkretisierung und deren Umsetzung in operative Budgets. Korrespondierend wird gefordert, strategische und operative Planung in einen Planungsprozess zu integrieren.
Die stärkere Aggregation von Planungsinhalten, d.h. die Reduktion von Planungspositionen findet sich als Optimierungsansatz bereits im Better Budgeting. Primär betragsmäßig wenig relevante Größen eignen sich zur Zusammenfassung (z.B. Handy, Festnetz, Porto zu „Kommunikationskosten“) und verstärkten Nutzung von Globalbudgets.
Die Einführung eines Rolling Forecast bedeutet die Vorschau über einen gleichbleibenden Vorschauhorizont statt einer Jahresergebnisprognose. Dies macht aber nur dann Sinn, wenn andere Planungsinstrumente, Budget oder Mittelfristplanung vereinfacht werden, sonst steigt jedenfalls der Planungsaufwand.
Die Optimierung der IT-Unterstützung des Planungsprozesses wird zwar nicht in den Vordergrund gestellt, Better Budgeting Ansätze können aber als Teilmenge der Advanced Budgeting-Ansätze verstanden werden.
Beyond Budgeting
Im Gegensatz zur evolutionären Weiterentwicklung der Planung im Sinne des Better oder Advanced Budgeting steht der revolutionäre Ansatz des „Beyond Budgeting“. “Beyond“ versteht sich hinter tatsächlich als „jenseits“ eines Denkens unter dem Regime von Budgets.
Das „Beyond Budgeting“-Forschungsprojekt bildete sich 1997 mit der Zielsetzung, fundamentale Verbesserungen in der Planung zu erreichen. Als Plattform an der Planungsoptimierung interessierter Unternehmen wurde der „Beyond-Budgeting-Round-Table“ eingerichtet. In diesem Forum werden Fallstudienergebnisse mitwirkender Unternehmen, die ihre Planung reorganisieren wollen, gesammelt. Die eingebrachten Fallstudienergebnisse bilden in verdichteter Form 12 „Beyond-Budgeting-Prinzipien“, die neben planungsrelevanten Prinzipien im engeren Sinne sehr stark auf Rahmenbedingungen der Planung im Sinne von Management- und Führungsprinzipien abstellen.
Die 12 Prinzipien werden in Zusammenfassung des Gedankenguts der Beyond Budgeting-Begründer Fraser und Hope kurz systematisiert und dargestellt (vgl. Hope / Fraser 2000, Fraser / Hope 2001, Hope / Fraser 2003 sowie Weber / Linder 2003, S. 21ff).
Die ersten 6 der 12 Prinzipien definieren die Anforderungen an die Unternehmenskultur, um Beyond-Budgeting realisieren zu können:
Gemeinsame Werte und Self-Governance
Um eine rasche Reaktion im Geschäft zu ermöglichen, d.h. vor Ort zeitnahe eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können, wird die Delegation von Verantwortung und die Selbstbestimmungsmöglichkeit des dezentralen Managements betont. Grundlage für diesen starken Zug zur Dezentralisierung bilden gemeinsame Werte und klare Kompetenzverteilungen.
Empowerment dezentraler Manager
In Ergänzung zum ersten Prinzip wird gefordert, dem dezentralen Management auch die nötigen Ressourcen für eigenverantwortliches, unternehmerisches Handeln zur Verfügung zu stellen und entsprechende organisatorische Vorkehrungen, z.B. die vermehrte Bildung von Profit Centern, zu treffen.
Dezentrale Ergebnisverantwortung
Als logische Konsequenz der genannten Prinzipien muss auch die Ergebnisverantwortung dezentral verankert sein.
Netzwerkorganisation
Die klassische, hierarchische Organisation soll zugunsten einer netzwerkartigen Zusammenarbeitsform mit mehr Selbstkontrolle und weniger hierarchischer Kontrolle aufgelöst werden.
Marktähnliche Koordination
An die Stelle der Planung als koordinierende Instanz (s. Kapitel ) tritt ein Marktmechanismus. Die Profit Center treten auf internen Dienstleistungsmärkten und externen Märkten als Kunden oder Lieferanten auf und unterliegen daher einem Druck, in Preis und Leistung wettbewerbsfähig zu sein.
Coaching und Challenging
Aus den bereits angeführten Prinzipien wird klar, dass auch Beyond Budgeting Steuerungsinstrumente benötigt und darüber hinaus das dezentrale Management in seiner Führungsaufgabe besonders fordert. Die nötigen Instrumente müssen zur Verfügung gestellt und das Management angeleitet werden.
6 weitere Prinzipien charakterisieren die nötigen Managementprozesse:
Relative Zielvorgaben
Ziele sind außenorientiert relativ zum Wettbewerb zu setzen.
Rollierender Strategieentwicklungs- und Strategiedurchsetzungsprozess
Der Strategieentwicklungsprozess sollte unter Beyond Budgeting-Blickwinkel stärker dezentral erfolgen, es wird allerdings darauf hingewiesen, dass für dezentrale Strategieentwicklung und –aktualisierung klare Grenzen nötig sind. Die Zyklizität dieses Prozesses sollte nicht dogmatisch jährlich sein, sondern sich an den Bedürfnissen des Geschäfts orientieren. Die Balanced Scorecard wird als taugliches Instrument zur Strategiedurchsetzung aber auch zur Strategieentwicklung gesehen.
Früherkennung und rollierende Prognose
Als laufendes Instrument zur Frühwarnung wird eine Erwartungsrechnung im Sinne einer permanenten Rollierung empfohlen.
Flexible Ressourcenallokation
An der klassischen Budgetierung wird die schwerfällige, zentral dominierte Zuordnung von Ressourcen kritisiert. Ressourcen sollen den dezentralen Einheiten bedarfsorientiert flexibel, unter Definition gewisser Mindestverzinsungen, zur Verfügung stehen.
Selbstkontrolle
Das Prinzip der Selbstkontrolle leitet sich aus der angestrebten netzwerkartigen, wenig hierarchischen Form der Zusammenarbeit ab. Bei Abweichungen muss das dezentrale Linienmanagement das zentrale Top-Management informieren, kann in weiterer Folge aber aktiv darüber entscheiden, ob es zentrale Unterstützung möchte oder nicht.
Relative, teambasierte Vergütung
Die Entlohnung orientiert sich nicht an der Erreichung eines ex-ante formulierten Ziels, das damit auch Gegenstand des Manipulationsinteresses sein kann, sondern am ex-post festgestellten relativen Erfolg, d.h. dem Outperforming des Marktes.
Die Abbildung "Gegenüberstellung des 'Beyond Budgeting'-Ansatzes und der 'traditionellen' Budgetierung" (Die für die zwölf Prinzipien verwendeten Titel divergieren leicht von der Darstellung im Text, wurden aber unverändert der Quelle entnommen) stellt die Beyond Budgeting-Prinzipien dem Status Quo der klassischen Budgetierung gegenüber. In der Werbung für moderne Ansätze wird im Vergleich zur traditionellen Budgetierung bisweilen etwas überzogen, so sind Nachwidmungen finanzieller Mittel, sofern sie auf einer qualifizierten Vorschau beruhen, durchaus auch mit dem System der klassischen Budgetierung in Einklang zu bringen. Die Grundkritik ist aber auch hier berechtigt.
Die 12 Prinzipien sind nicht alle neu. Forderungen nach einem partizipativen Führungsstil und der Selbststeuerung dezentraler Einheiten, die Einrichtung von Frühwarnsystemen und der Konnex zwischen Entlohnungssystemen und Steuerungsziele wurden und werden auch im Rahmen der konventionellen Planung diskutiert (s. Kapitel ). Weiters muss festgestellt werden, dass die über Beyond Budgeting angestrebte Form der Zukunftsgestaltung des Unternehmens einfach sein soll, die Rahmenbedingungen, die dafür aber vorhanden sein müssen, aber sehr komplex sind. Die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien können auch nicht als Baukasten begriffen werden, aus dem man sich nach Bedarf bedient und so zumindest Teilerfolge lukriert. Um „Beyond Budgets“ zu agieren, müssen alle 12 Prinzipien umgesetzt sein.
Es werden in der theoretischen Diskussion klingende Namen als Beyond-Budgeting-Adepten genannt, so z.B. Anheuser Busch, Barclays Bank, Boots The Chemist, Clariant International, Coors Brewers, Diageo, Deutsche Bank, DHL, Novartis, Royal Mail in the UK, Scheider Electric, Siemens, SKF, Standard Life, Texas Instruments, Weltbank, UBS und Unilever Best Foods (vgl. Hope in Daum 2003, S. 170). Dadurch wird der Eindruck von Beyond Budgeting als einer bereits in der praktischen Anwendung verfestigten Methode erweckt. Tatsächlich sind dies aber Unternehmen, „who are sponsoring the continuing research and are now at various stages of implementing the model“ (Hope in Daum 2003, S. 170), was der Realität im Sinne eines Befindens im Versuchsstadium deutlich näher kommen dürfte. Im deutschsprachigen Raum ist kein Unternehmen bekannt, dass alle geforderten Führungsprinzipien einsetzt (vgl. Greiner 2006b, S. 42).
Die Beyond Budgeting-Diskussion währt bereits 10 Jahre, ohne sich fundamental durchgesetzt zu haben. Zunehmend werden kritische Aspekte, vor allem die schwierige Schaffung der notwenigen Rahmenbedingungen, diskutiert. Die Revolution des Planungsprozesses stellt auch hohe Anforderungen an die Controller, die die von ihnen geschaffenen System über Bord werfen müssen und selbst neue Fähigkeiten erwerben müssen. De facto existiert damit auch eine relevante menschliche Implementierungshürde (vgl. Weber / Linder 2003, S. 67ff). Auch für “neue” Geschäftsmodelle (Stichwort new economy) wird Beyond Budgeting kritisch gesehen (vgl. Exner-Merkelt 2003, S. 133).
Gegenüberstellung der Optimierungsansätze
Better und Advanced Budgetierung sind eher als theoretisch unterschiedliche Ansätze als in der Praxis zu trennende Optimierungsvorhaben zu betrachten. Beide Ansätze stellen Facetten einer Optimierung auf Basis vorhandener Planungsprozesse, -inhalte und –instrumente dar. Die vorgeschlagenen Optimierungsmaßnahmen sind allesamt am Papier sinnvoll, die Kunst in der Praxis besteht darin, unternehmensspezifisch die richtigen Schwerpunkte zu definieren.
Die Radikalität des Beyond Budgeting-Ansatzes scheint seiner Umsetzbarkeit im Weg zu stehen. Es ist auch kritisch zu fragen, ob die Motivation für ein solches Projekt tatsächlich aus der Unzufriedenheit mit Planungsprozessen kommen kann. Man kann nicht behaupten, dass eine Veränderung von Steuerungsprozessen, die Rahmenbedingungen benötigt, die so weit vom Status Quo abweichen können, wie eine Netzwerkorganisation mit auf Marktplätzen interagierenden Profit Centers von der klassischen Aufbauorganisation mit definierten Verrechnungspreisen, in erster Linie ein Projekt zur Optimierung der Planung darstellt. Die Realisierung von Beyond Budgeting unter Umsetzung aller 12 Prinzipien stellt in seiner Tragweite daher nicht primär eine Planungsoptimierung dar, sondern muss als ein vollkommenes Neuerfinden der Innenorganisation des Unternehmens gesehen werden. Der Leidensdruck für eine so tiefgreifende Veränderung des Unternehmens muss also wohl aus einer strategischen Krise kommen.
Die klassische Budgetierung und deren Optimierungsansätze können unter den Aspekten der Eignung mit Komplexität und Dynamik umzugehen verglichen werden (s. Abbildung "Konzeptioneller Vergleich der Budgetierungsansätze"; Better Budgeting umfasst in diesem Fall das Gedankengut von Better und Advanced Budgeting). Beyond Budgeting wird damit zwar hohe Anpassungsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld zugebilligt, gleichzeitig wird die vorschlagene organisatorische Realisierung mit intensiver Abstimmung über Marktplätze als untauglich gesehen, mit hoher Komplexität umzugehen. Better und Advanced Budgeting können nur insofern weniger Komplexität bewältigen als die klassische Budgetierung, als man Komplexität und Detaillierungsniveau unzutreffenderweise gleichsetzt.
Literaturverzeichnis:
Daum 2003
Daum, J.: The Origins of Beyond Budgeting and of the Beyond Budgeting Round Table (BBRT) – an Interview with Jeremy Hope; ControllerNews 5/2003, S. 168-171
Fraser / Hope 2001
Fraser, R. / Hope, J.: Beyond Budgeting; Controlling, 13. Jg., 2001, S. 437-442
Galgenmüller / Gleich / Staudinger 2006
Galgenmüller, F. / Gleich, R. / Staudinger, M.: Neue Planungs- und Budgetierungsansätze in der Automobilindustrie; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 121-140; Freiburg / Berlin / München 2006
Gleich / Hofmann / Leyk 2006
Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente; Freiburg / Berlin / München 2006
Gleich / Greiner / Hofmann 2006
Gleich, R. / Greiner, O. / Hofmann, S.: Better, Advanced und Beyond Budgeting: Von der Evolution zur Revolution; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 23-38; Freiburg / Berlin / München 2006
Greiner 2004
Greiner, O.: Strategiegerechte Budgetierung; Stuttgart 2004
Greiner 2006a
Greiner, O.: Der unerkannte Feind: Wie Budgets die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verringern; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 11-22; Freiburg / Berlin / München 2006
Greiner 2006b
Greiner, O.: Beyond Budgeting: Implementierungsansätze für Praktiker; in Gleich, R. / Hofmann, S. / Leyk, J. (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, S. 39-60; Freiburg / Berlin / München 2006
Hope / Fraser 2000
Hope, J. / Fraser, R.: Beyond Budgeting; Strategic Finance, Vol. 82, October 2000, S. 30-35
Hope / Fraser 2003
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