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19.11.2009
CFO als Treiber und Challenger der
Unternehmensentwicklung1. Motivation CFO-Studie 2009
Wir alle blicken erwartungsvoll auf das kommende Jahr 2010 und stellen uns die Frage nach der zukünftigen Entwicklung und einer möglichen Trendwende. Der Weg aufwärts – ist er absehbar? Was ist bis dahin noch zu erwarten? Eines haben uns die letzten Monate mit Sicherheit gelehrt: Es ist an der Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das gilt in Anbetracht der enormen Ausprägung der Krise und der damit verbundenen Arbeitsbelastung besonders für die Controlling- und Finanzexperten in den Unternehmen.
Finance Leader sind gefordert, in dem durch Unsicherheit geprägten Umfeld mit geeignetem Stakeholder Management das gegenseitige Vertrauen wiederherzustellen und dabei trotz des kurzfristigen Drucks nachhaltig zu handeln. Die Geschicke des Unternehmens hängen mehr denn je an einer kompetenten Finanzführung.
Aus diesem Grund haben wir die vierte Ausgabe der CFO-Studie des ÖCI dem Thema „Financial Leadership in Krisenzeiten“ gewidmet. Um sowohl die praktische Relevanz der Studie als auch ihre wissenschaftliche Aktualität zu gewährleisten, haben wir uns entschieden, die diesjährige Studie in enger Zusammenarbeit mit dem Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien unter der Leitung von Univ.-Prof. Dr. Gerhard Speckbacher durchzuführen.
Als Leitkonzept der Studie dient das Financial-Leadership-Konzept, das auf ein nachhaltiges und ganzheitliches Wertschöpfungsmanagement abstellt und auf langfristigen, vertrauensvollen Wertschöpfungsbeziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern. Diesem Verständnis entsprechend nehmen CFO eine zentrale Rolle im Topmanagement-Team ein und fungieren gerade in Krisenzeiten als Treiber und Challenger der Unternehmensentwicklung.
Ziel der Studie ist es, herauszufinden, welche Auswirkungen die Wirtschaftskrise auf die umsatzstärksten heimischen Unternehmen hat und mit welchen Reaktionsstrategien Finanzführungskräfte die Situation bewältigen. Auf Basis der branchenübergreifenden Onlinebefragung, die Dank des Engagements des Studienteams einen sensationellen Rücklauf von 30 % verzeichnen konnte, gelang es, für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen interessante Erkenntnisse zu generieren, die wesentlich über bisher vorliegende Untersuchungen hinausgehen.
2. Schlüsselergebnisse
Overall: CFO erweisen sich als Finance Leaders. Die Krise hat einen positiven Effekt auf das CFO-Profil. Dies gilt sowohl für die Wahrnehmung in den Augen anderer, aber auch auf für die tatsächlichen Handlungen in den Unternehmen. Die Krise erhöht die Durchsetzungskraft des CFO und macht viele Rollenaspekte wie strategisches Partnering, breite Ergebniskommunikation, unternehmerisches Handeln aus der Funktion heraus wichtiger denn je.
Krisenbetroffenheit: Österreichische CFO schätzen die Gesamtlage für Österreich als besorgniserregend ein. Auffällig ist jedoch, dass die Studienteilnehmer die Betroffenheit ihres Unternehmens hoch signifikant geringer einschätzen als die Betroffenheit ihrer Branche. Die Krise trifft die Fahrzeugbau und Zulieferindustrie sowie die Metallerzeug- und -verarbeitungsindustrie am stärksten. Der Handel und die Konsumgüterindustrie sind am geringsten betroffen, wie zu erwarten war. Interessant ist auch, dass (in den befragten Unternehmen!) die Unternehmensfinanzierung weit geringer negativ betroffen als weitläufig kolportiert. CFO sehen Probleme hauptsächlich im Zugang zu neuem langfristigem Fremdkapital. Auch hier sind Branchenunterschiede sehr markant, wobei die Fahrzeugbau und Zulieferindustrie sowie die Metallerzeug- und -verarbeitungsindustrie die größten Finanzierungsprobleme bewältigen müssen.
Krisenreaktionsstrategien: CFO drehen an unterschiedlichen Steuerungshebeln. Abgefragt wurden 7 Interventionsfelder zur Krisenbewältigung (Stakeholder-Maßnahmen, Mitarbeiterführungsmaßnahmen, Investitionsmaßnahmen, Kostensenkungsmaßnahmen, Controllingprozess-Maßnahmen, Risikomanagement-Maßnahmen, Finanzierungsmaßnahmen), wobei interessanterweise branchenübergreifend am intensivsten mittels Stakeholdermaßnahmen gefolgt von Mitarbeiterführungsmaßnahmen reagiert wurde. Platz 3 und 4 nehmen Kostenoptimierung und Investitionsmanagement ein.
Weiters zeigt sich, dass Unternehmen mit hoher Krisenbetroffenheit in allen Feldern stärker auf die Krise reagieren. Während Risikomanagement und die Optimierung von Controllingprozessen ebenso eine wichtige Rolle spielen, sind Finanzierungsmaßnahmen im Vergleich dazu von untergeordneter Bedeutung. Es gilt: Je betroffener die Unternehmen, desto stärker wird reagiert.
Reaktionsmuster: Den richtigen Weg aus der Krise zu finden, ist für viele Unternehmen nicht nur von existenzieller Notwendigkeit, sondern wird auch in Zukunft über deren Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Untätigkeit als Antwort auf die Unsicherheiten der Wirtschaftskrise stellt die gefährlichste Reaktionsstrategie dar. Überreaktionen der Unternehmen können aber beinahe ebenso fatal wie Untätigkeit sein. Konkret für österreichische Unternehmen bedeutet das, dass diese auf das sich ändernde Umfeld reagieren müssen, und das in einem Ausmaß, das ihren Fortbestand sicherstellt. Andererseits dürfen kurzfristig orientierte Reaktionsmaßen nicht dergestalt ausfallen, dass das langfristige Wachstumspotenzial der Unternehmen limitiert wird. Dieser Trade-off zwischen Reaktionsstärke einerseits und Sicherstellung des zukünftigen Wachstumspotenziales andererseits stellt besonders die finanzielle Unternehmensführung vor eminent bedeutsame Entscheidungen.
Die Studie identifiziert vier unterschiedliche Krisenreaktionsstrategien, welche sich hinsichtlich der unternehmerischen Ausprägung der getroffenen Gegenmaßnahmen sowie hinsichtlich deren zeitlichen Horizontes unterscheiden. Es zeigen sich vier verschiedene Krisenreaktionsstrategien, deren Unterschiedlichkeit vor allem in der Krisenbetroffenheit begründet liegt. Die Studie ermittelt vier Reaktionscluster:
Generell ist zu sagen, dass die stärker betroffenen Unternehmen (die Fire Fighter und die Proaktiven) alle Steuerungshebel stärker betätigen als weniger stark betroffene Unternehmen. Sie verwenden im Moment vor allem restriktive Verhaltensvorgaben sowie einen Top-Down-Führungsstil bzw. setzen gleichzeitig auf vermehrte Diskussionen mit Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen um die Qualität des Entscheidungsprozesses zu erhöhen.
Verbesserungsbedarf: Im Risikomanagement österreichischer Unternehmen besteht tendenziell ein Verbesserungsbedarf. Gut 50% der befragten Unternehmen verfolgen eine einfache Risikomanagement-Philosophie, die sich in einem Silo-Ansatz manifestiert. Risiken werden vorwiegend dezentral gemanagt und auch dezentral quantifiziert, wenn überhaupt. Höher entwickelte Risikomanagement-Typen stellen dagegen stärker auf eine aggregierte Risikogesamtsicht, ein risikoadjustiertes Zielsystem und die Verbindung von Strategie und Risiko ab. Untersucht wurde auch die Risikomanagement-Performance (Zufriedenheit mit dem RM). Eine hohe Risikomanagement-Performance hängt in der Regel an mehr Risikoaggregation, einer Integration von Risiko in die Unternehmenssteuerung sowie einer deutlich positiveren Einstellung gegenüber Risiko (Opportunität). Unternehmen mit hoher Risikomanagement-Performance können laut Studie stärker proaktiv und langfristig agieren. Es zahlt sich offensichtlich aus, hier zu investieren.
CFO - deutlich risikoavers
Die Ergebnisse zeigen, dass CFO im Schnitt bereits zwischen 6 und 7 Jahren in ihrer Position tätig sind, überwiegend männlich sind und über ein hohes Ausmaß an Krisenerfahrung laut ihrer Selbsteinschätzung verfügen. Im Zusammenhang mit der Risikoeinstellung lässt sich eine stark ausgeprägte Risikoaversion der Finanzvorstände feststellen, wobei mithilfe einer Clusteranalyse dennoch zwei unterschiedliche Risikoverhaltensmuster festgestellt werden konnten (A. die Behutsamen, B. Die Wagemutigen). Auch der Risikoappetit der Unternehmen kann als eher zurückhaltend beschrieben werden. Weiters zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Risikoverhalten der CFO mit dem Risikoappetit der Unternehmen. Generell sehen wir im Hinblick auf das Entscheidungsverhalten der CFO eine besondere Herausforderung, die Risikohaltung auf der einen Seite und das unternehmerische Performancestreben auf der anderen Seite gut auszutarieren. Gerade in Abschwungsphasen wird der Risikohebel regelmäßig überzogen, in Aufschwungphasen der Performancehebel (asymmetrisches Risiko- und Performancebewusstsein). Aktuell haben CFO eine weitreichende Verantwortung einmal mehr denn je die richtige Mischung zu finden, um dem Unternehmen keinen Schaden zuzufügen. Die Tatsache, dass der Großteil der CFO im Hinblick auf die eigene Unternehmensentwicklung signifikant optimistischer eingestellt als im Hinblick auf die Konjunktur- und Branchenentwicklung mag uns diesbezüglich zuversichtlich stimmen.
Die Studie ist erhältlich bei Linde Verlag.
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Wir alle blicken erwartungsvoll auf das kommende Jahr 2010 und stellen uns die Frage nach der zukünftigen Entwicklung und einer möglichen Trendwende. Der Weg aufwärts – ist er absehbar? Was ist bis dahin noch zu erwarten? Eines haben uns die letzten Monate mit Sicherheit gelehrt: Es ist an der Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das gilt in Anbetracht der enormen Ausprägung der Krise und der damit verbundenen Arbeitsbelastung besonders für die Controlling- und Finanzexperten in den Unternehmen.
Finance Leader sind gefordert, in dem durch Unsicherheit geprägten Umfeld mit geeignetem Stakeholder Management das gegenseitige Vertrauen wiederherzustellen und dabei trotz des kurzfristigen Drucks nachhaltig zu handeln. Die Geschicke des Unternehmens hängen mehr denn je an einer kompetenten Finanzführung.
Aus diesem Grund haben wir die vierte Ausgabe der CFO-Studie des ÖCI dem Thema „Financial Leadership in Krisenzeiten“ gewidmet. Um sowohl die praktische Relevanz der Studie als auch ihre wissenschaftliche Aktualität zu gewährleisten, haben wir uns entschieden, die diesjährige Studie in enger Zusammenarbeit mit dem Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien unter der Leitung von Univ.-Prof. Dr. Gerhard Speckbacher durchzuführen.
Als Leitkonzept der Studie dient das Financial-Leadership-Konzept, das auf ein nachhaltiges und ganzheitliches Wertschöpfungsmanagement abstellt und auf langfristigen, vertrauensvollen Wertschöpfungsbeziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern. Diesem Verständnis entsprechend nehmen CFO eine zentrale Rolle im Topmanagement-Team ein und fungieren gerade in Krisenzeiten als Treiber und Challenger der Unternehmensentwicklung.
Ziel der Studie ist es, herauszufinden, welche Auswirkungen die Wirtschaftskrise auf die umsatzstärksten heimischen Unternehmen hat und mit welchen Reaktionsstrategien Finanzführungskräfte die Situation bewältigen. Auf Basis der branchenübergreifenden Onlinebefragung, die Dank des Engagements des Studienteams einen sensationellen Rücklauf von 30 % verzeichnen konnte, gelang es, für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen interessante Erkenntnisse zu generieren, die wesentlich über bisher vorliegende Untersuchungen hinausgehen.
2. Schlüsselergebnisse
Overall: CFO erweisen sich als Finance Leaders. Die Krise hat einen positiven Effekt auf das CFO-Profil. Dies gilt sowohl für die Wahrnehmung in den Augen anderer, aber auch auf für die tatsächlichen Handlungen in den Unternehmen. Die Krise erhöht die Durchsetzungskraft des CFO und macht viele Rollenaspekte wie strategisches Partnering, breite Ergebniskommunikation, unternehmerisches Handeln aus der Funktion heraus wichtiger denn je.
Krisenbetroffenheit: Österreichische CFO schätzen die Gesamtlage für Österreich als besorgniserregend ein. Auffällig ist jedoch, dass die Studienteilnehmer die Betroffenheit ihres Unternehmens hoch signifikant geringer einschätzen als die Betroffenheit ihrer Branche. Die Krise trifft die Fahrzeugbau und Zulieferindustrie sowie die Metallerzeug- und -verarbeitungsindustrie am stärksten. Der Handel und die Konsumgüterindustrie sind am geringsten betroffen, wie zu erwarten war. Interessant ist auch, dass (in den befragten Unternehmen!) die Unternehmensfinanzierung weit geringer negativ betroffen als weitläufig kolportiert. CFO sehen Probleme hauptsächlich im Zugang zu neuem langfristigem Fremdkapital. Auch hier sind Branchenunterschiede sehr markant, wobei die Fahrzeugbau und Zulieferindustrie sowie die Metallerzeug- und -verarbeitungsindustrie die größten Finanzierungsprobleme bewältigen müssen.
Krisenreaktionsstrategien: CFO drehen an unterschiedlichen Steuerungshebeln. Abgefragt wurden 7 Interventionsfelder zur Krisenbewältigung (Stakeholder-Maßnahmen, Mitarbeiterführungsmaßnahmen, Investitionsmaßnahmen, Kostensenkungsmaßnahmen, Controllingprozess-Maßnahmen, Risikomanagement-Maßnahmen, Finanzierungsmaßnahmen), wobei interessanterweise branchenübergreifend am intensivsten mittels Stakeholdermaßnahmen gefolgt von Mitarbeiterführungsmaßnahmen reagiert wurde. Platz 3 und 4 nehmen Kostenoptimierung und Investitionsmanagement ein.
Weiters zeigt sich, dass Unternehmen mit hoher Krisenbetroffenheit in allen Feldern stärker auf die Krise reagieren. Während Risikomanagement und die Optimierung von Controllingprozessen ebenso eine wichtige Rolle spielen, sind Finanzierungsmaßnahmen im Vergleich dazu von untergeordneter Bedeutung. Es gilt: Je betroffener die Unternehmen, desto stärker wird reagiert.
Reaktionsmuster: Den richtigen Weg aus der Krise zu finden, ist für viele Unternehmen nicht nur von existenzieller Notwendigkeit, sondern wird auch in Zukunft über deren Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Untätigkeit als Antwort auf die Unsicherheiten der Wirtschaftskrise stellt die gefährlichste Reaktionsstrategie dar. Überreaktionen der Unternehmen können aber beinahe ebenso fatal wie Untätigkeit sein. Konkret für österreichische Unternehmen bedeutet das, dass diese auf das sich ändernde Umfeld reagieren müssen, und das in einem Ausmaß, das ihren Fortbestand sicherstellt. Andererseits dürfen kurzfristig orientierte Reaktionsmaßen nicht dergestalt ausfallen, dass das langfristige Wachstumspotenzial der Unternehmen limitiert wird. Dieser Trade-off zwischen Reaktionsstärke einerseits und Sicherstellung des zukünftigen Wachstumspotenziales andererseits stellt besonders die finanzielle Unternehmensführung vor eminent bedeutsame Entscheidungen.
Die Studie identifiziert vier unterschiedliche Krisenreaktionsstrategien, welche sich hinsichtlich der unternehmerischen Ausprägung der getroffenen Gegenmaßnahmen sowie hinsichtlich deren zeitlichen Horizontes unterscheiden. Es zeigen sich vier verschiedene Krisenreaktionsstrategien, deren Unterschiedlichkeit vor allem in der Krisenbetroffenheit begründet liegt. Die Studie ermittelt vier Reaktionscluster:
- A: die Bedachten,
- B: die Proaktiven,
- C: die Durchtaucher und
- D: die Fire Fighter.
Generell ist zu sagen, dass die stärker betroffenen Unternehmen (die Fire Fighter und die Proaktiven) alle Steuerungshebel stärker betätigen als weniger stark betroffene Unternehmen. Sie verwenden im Moment vor allem restriktive Verhaltensvorgaben sowie einen Top-Down-Führungsstil bzw. setzen gleichzeitig auf vermehrte Diskussionen mit Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen um die Qualität des Entscheidungsprozesses zu erhöhen.
Verbesserungsbedarf: Im Risikomanagement österreichischer Unternehmen besteht tendenziell ein Verbesserungsbedarf. Gut 50% der befragten Unternehmen verfolgen eine einfache Risikomanagement-Philosophie, die sich in einem Silo-Ansatz manifestiert. Risiken werden vorwiegend dezentral gemanagt und auch dezentral quantifiziert, wenn überhaupt. Höher entwickelte Risikomanagement-Typen stellen dagegen stärker auf eine aggregierte Risikogesamtsicht, ein risikoadjustiertes Zielsystem und die Verbindung von Strategie und Risiko ab. Untersucht wurde auch die Risikomanagement-Performance (Zufriedenheit mit dem RM). Eine hohe Risikomanagement-Performance hängt in der Regel an mehr Risikoaggregation, einer Integration von Risiko in die Unternehmenssteuerung sowie einer deutlich positiveren Einstellung gegenüber Risiko (Opportunität). Unternehmen mit hoher Risikomanagement-Performance können laut Studie stärker proaktiv und langfristig agieren. Es zahlt sich offensichtlich aus, hier zu investieren.
CFO - deutlich risikoavers
Die Ergebnisse zeigen, dass CFO im Schnitt bereits zwischen 6 und 7 Jahren in ihrer Position tätig sind, überwiegend männlich sind und über ein hohes Ausmaß an Krisenerfahrung laut ihrer Selbsteinschätzung verfügen. Im Zusammenhang mit der Risikoeinstellung lässt sich eine stark ausgeprägte Risikoaversion der Finanzvorstände feststellen, wobei mithilfe einer Clusteranalyse dennoch zwei unterschiedliche Risikoverhaltensmuster festgestellt werden konnten (A. die Behutsamen, B. Die Wagemutigen). Auch der Risikoappetit der Unternehmen kann als eher zurückhaltend beschrieben werden. Weiters zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Risikoverhalten der CFO mit dem Risikoappetit der Unternehmen. Generell sehen wir im Hinblick auf das Entscheidungsverhalten der CFO eine besondere Herausforderung, die Risikohaltung auf der einen Seite und das unternehmerische Performancestreben auf der anderen Seite gut auszutarieren. Gerade in Abschwungsphasen wird der Risikohebel regelmäßig überzogen, in Aufschwungphasen der Performancehebel (asymmetrisches Risiko- und Performancebewusstsein). Aktuell haben CFO eine weitreichende Verantwortung einmal mehr denn je die richtige Mischung zu finden, um dem Unternehmen keinen Schaden zuzufügen. Die Tatsache, dass der Großteil der CFO im Hinblick auf die eigene Unternehmensentwicklung signifikant optimistischer eingestellt als im Hinblick auf die Konjunktur- und Branchenentwicklung mag uns diesbezüglich zuversichtlich stimmen.
Die Studie ist erhältlich bei Linde Verlag.
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