Die Strategie-Welt und die Finanz-Welt existieren in vielen Unternehmen aufgrund der getrennten organisatorischen Verankerung nebeneinander und werden nicht systematisch verknüpft. Dies hat eine Reihe gravierender Nachteile zur Fol

• unzureichende Konkretisierung und fehlende Quantifizierung strategischer Ziele
• ein Performance-Measurement, das sich ausschließlich auf operative finanzielle Indikatoren (Erfolgssymptome) konzentriert
• marktbezogene und finanzielle Planungs- und Steuerungssysteme, die nicht ausreichend integriert sind, sowie Maßnahmen zur Optimierung der Markt-Performance und der finanziellen Performance, die nicht ausreichend koordiniert sind, und
• wenig Verständnis marktverantwortlicher Führungskräfte für Wert- und Kostentreiber.

Eine wesentliche Konsequenz des Nebeneinanders von Strategie und Finanzen ist der geringe Grad der finanziellen Durchdringung strategischer Entscheidungen. Um diese Nachteile zu beseitigen, müssen Strategie-Welt und Finanz-Welt integriert werden. Dies hat weit reichende Auswirkungen auf die instrumentelle Ausgestaltung der Unternehmensplanung und -steuerung, aber auch auf die organisatorische Ausgestaltung der Planungs- und Steuerungsprozesse.
 
Zusätzlich zur inhaltlichen Vision benötigen Unternehmen auch eine langfristige Performance-Vision, ein klares Commitment zu nachhaltigen Wertschaffungs- und Wertaneignungszielen. Gesamtunternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsstrategien sind auf ihr Wertsteigerungspotenzial finanziell zu bewerten. Die darauf aufbauend getroffenen strategischen Entscheidungen determinieren die Ressourcenallokation im Unternehmen und haben daher wesentliche Auswirkungen auf die Investitionen.
 
Eine wichtige Aufgabe der Finanzverantwortlichen ist es, die optimale Finanzierung der geplanten Investitionen sicher zu stellen (Minimierung der Kapitalkosten, Zugang zum Kapitalmarkt). Die operative Exzellenz des Unternehmens findet im operativen Ergebnis und den generierten Cashflows ihren Niederschlag (siehe Hoffmann, W.: Financial Leadership, in: Controller News, 1/06, S. 2ff).
 

Financial Leadership ist ein zukunftsgerechter Führungsansatz, der die finanzielle Durchdringung und Integration von strategischem und operativem Management ermöglicht.
 
Geht man von einem derartigen Begriffsverständnis aus, so wird deutlich, dass Financial Leadership inhaltlich weit über konventionelle Leadership-Ansätze hinausgeht. Während sich konventionelle Leadership-Ansätze durch die Fixierung auf zentrale Führungspersönlichkeiten, das Einschwören aller MitarbeiterInnen auf die Unternehmensvision und die Vorsteuerung des Unternehmenserfolgs über Führungsstil und Unternehmenskultur auszeichnen, ist Financial Leadership darüber hinaus durch folgende weitere Merkmale charakterisie

• Financial Leadership unterstreicht die Bedeutung des gesamten Management-Teams.
• Financial Leadership betont die Notwendigkeit von Zielsystemen und integrierten Planungs- und Steuerungsprozessen.
• Financial Leadership steuert Geschäfte über ein Set von strategiebasierten Performance-Indikatoren (finanziell und nicht finanziell).
• Financial Leadership schwört alle Führungskräfte auf finanzielle Performanceziele ein und schafft Bewusstsein für Kosten- und Werttreiber.

Financial Leadership hat insbesondere einen wichtigen Beitrag für die erfolgreiche Strategieumsetzung zu leisten. Durch das Herunterbrechen der strategischen Ziele und Strategien in Detailziele und Maßnahmenpläne betreffend Ressourcen/organisationale Fähigkeiten, Prozesse, Marktperformance und finanzielle Performance wird die Grundlage für eine geplante und kontrollierbare Unternehmensentwicklung geschaffen. Darauf aufbauend ermöglichen systematische und regelmäßige Durchführungs- und Ergebniskontrollen die konsequente finanzielle Umsetzungssteuerung der geplanten Strategien. Ein mit den strategischen Zielen kompatibles finanzielles Anreizsystem für alle Führungskräfte sorgt dafür, dass auch die extrinsischen Mo-tivatoren im Einklang mit den strategischen Zielen der Unternehmensentwicklung stehen.
 

Folgende erfolgskritische Handlungsfelder für Financial Leadership verdienen besondere Beachtung:

• Strategie-Quantifizierung: Finanzielle Bewertung von Strategien und Erfolgspotenzialen (Kapitalwert, Optionswert)
• Strategische Ressourcenallokation (strategiebasierte Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen: Insbesondere Gestaltung des Geschäftsportfolios und der Wertschöpfungskette)
• Wertorientierte Erfolgsmessung und -beurteilung
• Unternehmensweites strategiebasiertes Risk-Management
• Maßnahmencontrolling der Strategieumsetzung
• Kosten-/Nutzenoptimierung der Abrechnungs-, Planungs- und Steuerungssysteme -(Komplexitätsmanagement)
• Strategisches Bewusstsein und finanzielles Bewusstsein von Geschäftsverantwortlichen und Finanzverantwortlichen verbessern (Management Development, Teambuilding).
• Controlling ermöglicht Zielsicherheit, Transparenz und Überraschungsfreiheit und sorgt dafür, dass sinnvolle Ziele formuliert und konsequent verfolgt werden. Controlling hat eine Rationalität sichernde und koordinierende Funktion gegenüber dem Management. 
• Als spezielle Führungsphilosophie drückt sich Controlling in der Bereitschaft zur konsequenten, zielorientierten Planung und Steuerung des Unternehmens aus und ist mit der Überzeugung verbunden, dass für den Erfolg die Integration von Planung, Kontrolle, Vorschau und Steuerung in einen Kreislauf unumgänglich ist. Auf diesem Weg wird Controlling zu einer bereichsübergreifenden Denkhaltung des Managements.
• Effektives Controlling trägt maßgeblich zur Performance des Unternehmens bei und ist somit ein bedeutender Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

An diesem zeitgemäßen Controllingverständnis und dem Rollenbild von ControllerInnen, wie sie zum Beispiel im Controllerleitbild der International Group of Controlling (IGC) niedergeschrieben sind, ändert die Forderung nach mehr Financial Leadership grundsätzlich nichts.
 
ControllerInnen gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
 
Controller...

• sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei,
• koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-übergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen,
• moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jede/r EntscheidungsträgerIn zielorientiert handeln kann,
• leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung,
• gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Controllerleitbild der International Group of Controlling (IGC) vgl. International Group of Controlling, Controlling-Wörterbuch, S. 52ff.
http://www.igc-controlling.org/
 

Financial Leadership verlangt nach einem gut funktionierenden Controlling-System und erfordert die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit von ControllerInnen und Finanzführungskräften mit den Geschäftsverantwortlichen. Controlling muss die instrumentellen und infrastrukturellen Voraussetzungen schaffen, auf deren Grundlage sich Financial Leaderhip in Unternehmen entfalten kann. Durch Controlling-Systeme können die Strategie-Welt und die Finanz-Welt systematisch verknüpft werden. Im Zuge der Unternehmensplanung sorgt Controlling für das erforderliche Ziel-Commitment aller Führungskräfte und macht mithilfe eines zeitnahen und adressaten-gerechten Management-Reportings die Erreichung von strategischen und finanziellen Zielen transparent.
Folgende Beiträge des Controllings zum Financial Leaderhip sind hervorzuheben:

• Abstimmung der Strategieplanung
• Aufzeigen der Auswirkungen von strategischen Entscheidungen auf die langfristige finanzielle Performance und die Risikoposition
• „Vertikale Integration“ von grundsätzlichen strategischen Zielen und finanziellen Performance-Zielen mit konkreten Maßnahmenplänen (Verknüpfung von Strategie und Operation)
• Transparenz der Zielerreichung bezüglich Strategie und Finanzen (Ergebniskontrolle) durch integriertes Performance-Measurementsystem
• Transparenz der Durchführung der Maßnahmenprogramme (Durchführungskontrolle) durch ein System des Maßnahmencontrollings
• Schulung und Bewusstseinsbildung von Geschäftsverantwortlichen

Im Sinne des Financial-Leadership-Gedankens werden CFOs zu zentralen Akteuren in Top-Management-Teams und übernehmen dabei vor allem die Funktion des „Treibers“ und „Challengers“ der Strategieentwicklung und -umsetzung. Ihre Hauptaufgaben bestehen darin, strategische und operative Performance-Lücken transparent zu machen und verbindliche Performance-Ziele sowie Maßnahmen zur Zielerreichung festzuschreiben. Finance Leaders leisten dadurch einen wichtigen aktiven Beitrag zu Commitment und Transparenz von strategischen Zielen und damit verbundenen finanziellen Performance-Zielen sowie deren Zielerreichung.
Im Vergleich zum traditionellen Rollenverständnis von Finanzführungskräften führt dies zu einer deutlich stärkeren Betonung der Führungsarbeit und Führungsverantwortung.
Es gilt, weit über die Grenzen der Finanzabteilungen hinaus, Bewusstsein zu schaffen und Veränderungsdruck zu erzeugen. Dadurch werden Finance Leader zu strategischen Performance-Architekten. Vgl. auch CFO Survival Guide; Catherine Stenzel, Joe Stenzel; John Wiley & Sons Inc., 2004
mit der Finanz-/Investitionsplanung („horizontale Integration“)