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29.09.2011
Am 27. September 2011 lud das Österreichische Controller-Institut (ÖCI) in Wien zu einem Abend im Zeichen aktueller Entwicklungen im Risikomanagement. Unter dem Titel „The Future of Risk Management“ diskutierten namhafte Experten und mehr als 100 Teilnehmer den Status quo und die Zukunftsperspektiven des Risikomanagements.
Christian Kreuzer, ÖCI-Geschäftsführer und Gastgeber des Abends, freute sich über die große Teilnehmerzahl und sagte: „Risikomanagement ist wichtiger und anspruchsvoller geworden. Wichtiger, da nun die Bedeutung eines zeitnahen und umsichtigen Risikomanagements jedem bewusst wird. Anspruchsvoller, weil die Unvorhersehbarkeit und die Dynamik der Märkte Ausmaße annehmen, die selbst das beste Risikomanagement an die Grenzen führt.“ Das große Interesse an dieser Veranstaltung und dem Risk Management-Lehrgang des ÖCI seien Hinweise darauf, dass das Thema nun voll in den Unternehmen angekommen ist.
Quo vadis, Risk Management?
Raoul Ruthner, Manager bei Contrast Management-Consulting, umriss die aktuellen Entwicklungslinien des Risikomanagements. Er sieht Risikomanagement zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und strategischer Steuerung. Risikomanagement und IKS werden weiter zusammenwachsen, die Definition geeigneter Schnittstellen wird zur Pflicht, um eine effiziente Zusammenarbeit sicher zu stellen. Daneben sind jedoch strategische Risiken mehr als je zuvor ein zentrales Thema im Risikomanagement. „Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin mehr, sondern eine strategische Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft“, ergänzt Ruthner.
Zukünftig wird das Aufgabenspektrum des Risikomanagements breiter werden, um unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden zu können. „Strategische Risiken werden weiter die zentrale Herausforderung für Unternehmen bleiben und sind eine zentrale Entwicklungsmöglichkeit für das Risikomanagement. Daher muss die Verzahnung zwischen dem Risikomanagement, der strategischen Planung und dem Controllingsystem weiter verbessert werden, damit Unternehmen auch die Kür schaffen“, fordert Ruthner.
Dietmar Grabher, Leiter der Internen Revision bei Zumtobel, pflichtet Ruthner bei und ergänzt: „Um die Prozesse effizient zu gestalten, soll die Integration von Risikomanagement und IKS so umfassend und vollständig wie möglich sein.“ Es sei allerdings darauf zu achten, dass keine Komponenten des Internen Kontrollsystems bzw. des Risikomanagementsystems verloren gingen.
Risikomanagement als Instrument der strategischen Steuerung
Primäres Ziel des Risikomanagements ist nicht die Risikovermeidung, sondern der bewusste und kontrollierte Umgang mit Risiken, so dass unangenehme Überraschungen vermieden werden können, stellte Karin Exner, Risk Managerin bei Kapsch TrafficCom und Leiterin des ÖCI-Lehrgangs Certified Corporate Ristk Manager, klar. Risikomanagement würde allein schon dadurch eine strategische Dimension bekommen, dass Risikoinformationen in allen Entscheidungsprozessen als wesentliche Einflussgröße herangezogen würden.
Exner weiter: „Durch die Analyse aller Unternehmensrisiken ist das Risikomanagement in eine Vielzahl strategischer Fragestellungen eingebunden, beispielsweise in Forschung & Entwicklung, Organisationsstruktur oder Marktstrategien. In diesen Themen stolpert der Risikomanager permanent über wichtige strategische Fragestellungen, bei denen er sich auch aktiv einbringen kann und soll.“ Die Integration von Risikomanagement in wesentliche strategische Prozesse sei ein erster Schritt in Richtung Ausbau zu einem strategischen Steuerungsinstrument. Zum Abschluss hielt Exner noch einen guten Tipp parat: Der Adressat des Risikomanagers sollte immer der Vorstand, und nicht (nur) der Wirtschaftsprüfer sein.
Erfolgsfaktoren
In der abschließenden Podiumsdiskussion unter der Leitung von Mark Noetzold, Geschäftsführer bei Noetzold & Noetzold + Opture, herrschte weitgehend Einigkeit über die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Risikomanagement, nämlich: Die Implementierung von Risikomanagement ist eine Grundsatzentscheidung, an die das Steuerungssystem angepasst werden muss und für die im Unternehmen Akzeptanz geschaffen werden muss. Außerdem ist eine quantitative Bewertung von Risiken unumgänglich. Als zentrale zukünftige Herausforderungen identifizierte die Expertenrunde einerseits die Notwendigkeit zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen (u.a. URÄG 2008, COSO II ERM, KonTraG, Corporate Governance Kodex etc.), andererseits die Integration von Risikomanagement in die internen Planungs- und Entscheidungsprozesse.
Lehrgang Certified Corporate Risk Manager anzeigen
Quo vadis, Risk Management?
Raoul Ruthner, Manager bei Contrast Management-Consulting, umriss die aktuellen Entwicklungslinien des Risikomanagements. Er sieht Risikomanagement zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und strategischer Steuerung. Risikomanagement und IKS werden weiter zusammenwachsen, die Definition geeigneter Schnittstellen wird zur Pflicht, um eine effiziente Zusammenarbeit sicher zu stellen. Daneben sind jedoch strategische Risiken mehr als je zuvor ein zentrales Thema im Risikomanagement. „Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin mehr, sondern eine strategische Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft“, ergänzt Ruthner.
Zukünftig wird das Aufgabenspektrum des Risikomanagements breiter werden, um unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden zu können. „Strategische Risiken werden weiter die zentrale Herausforderung für Unternehmen bleiben und sind eine zentrale Entwicklungsmöglichkeit für das Risikomanagement. Daher muss die Verzahnung zwischen dem Risikomanagement, der strategischen Planung und dem Controllingsystem weiter verbessert werden, damit Unternehmen auch die Kür schaffen“, fordert Ruthner.
Dietmar Grabher, Leiter der Internen Revision bei Zumtobel, pflichtet Ruthner bei und ergänzt: „Um die Prozesse effizient zu gestalten, soll die Integration von Risikomanagement und IKS so umfassend und vollständig wie möglich sein.“ Es sei allerdings darauf zu achten, dass keine Komponenten des Internen Kontrollsystems bzw. des Risikomanagementsystems verloren gingen.
Risikomanagement als Instrument der strategischen Steuerung
Primäres Ziel des Risikomanagements ist nicht die Risikovermeidung, sondern der bewusste und kontrollierte Umgang mit Risiken, so dass unangenehme Überraschungen vermieden werden können, stellte Karin Exner, Risk Managerin bei Kapsch TrafficCom und Leiterin des ÖCI-Lehrgangs Certified Corporate Ristk Manager, klar. Risikomanagement würde allein schon dadurch eine strategische Dimension bekommen, dass Risikoinformationen in allen Entscheidungsprozessen als wesentliche Einflussgröße herangezogen würden.
Exner weiter: „Durch die Analyse aller Unternehmensrisiken ist das Risikomanagement in eine Vielzahl strategischer Fragestellungen eingebunden, beispielsweise in Forschung & Entwicklung, Organisationsstruktur oder Marktstrategien. In diesen Themen stolpert der Risikomanager permanent über wichtige strategische Fragestellungen, bei denen er sich auch aktiv einbringen kann und soll.“ Die Integration von Risikomanagement in wesentliche strategische Prozesse sei ein erster Schritt in Richtung Ausbau zu einem strategischen Steuerungsinstrument. Zum Abschluss hielt Exner noch einen guten Tipp parat: Der Adressat des Risikomanagers sollte immer der Vorstand, und nicht (nur) der Wirtschaftsprüfer sein.
Erfolgsfaktoren
In der abschließenden Podiumsdiskussion unter der Leitung von Mark Noetzold, Geschäftsführer bei Noetzold & Noetzold + Opture, herrschte weitgehend Einigkeit über die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Risikomanagement, nämlich: Die Implementierung von Risikomanagement ist eine Grundsatzentscheidung, an die das Steuerungssystem angepasst werden muss und für die im Unternehmen Akzeptanz geschaffen werden muss. Außerdem ist eine quantitative Bewertung von Risiken unumgänglich. Als zentrale zukünftige Herausforderungen identifizierte die Expertenrunde einerseits die Notwendigkeit zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen (u.a. URÄG 2008, COSO II ERM, KonTraG, Corporate Governance Kodex etc.), andererseits die Integration von Risikomanagement in die internen Planungs- und Entscheidungsprozesse.
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