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01.12.2011
Am 30. November 2011 lud das Österreichische Controller-Institut (ÖCI) zu einem Vormittag im Zeichen aktueller Entwicklungen im Controlling. Beim jährlichen ÖCI-Benchmarking-Circle gingen Experten und Teilnehmer der Frage nach, wie Controlling-Leistungen gemessen und verbessert werden können.Rita Niedermayr, Geschäftsführerin des ÖCI, betonte zu Beginn die Notwendigkeit zur Steigerung der Effektivität und Effizienz im Controlling: „Es wird für den Bereich zunehmend wichtiger einen sichtbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zu liefern.“ Um den aktuellen Entwicklungsstand des Controllings in österreichischen und mittlerweile auch tschechischen Unternehmen untersuchen zu können, wurde 2007 das ÖCI-Controlling-Panel ins Leben gerufen. Bei dieser jährlich durchgeführten Studie stehen die Controlling-Kernprozesse Planung, Reporting, Rolle und Organisation des Controllingbereichs sowie Software-Unterstützung im Fokus. Die aus der Studie gewonnenen Daten dienen als Benchmarks und sollen Anstoß zur Weiterentwicklung des Controllings geben.
Controlling-Leistung auf dem Prüfstand
Mirko Waniczek, Senior Manager bei Contrast Management-Consulting und Leiter des ÖCI-Controlling-Panels, stellte die Kernergebnisse der diesjährigen Studie vor. Laut Waniczek ist es insbesondere im Controlling-Bereich essentiell, Prozesse effizient zu gestalten: Dadurch könnten frei werdende Ressourcen in Qualität, verbesserte Services und einen höheren Wertbeitrag investiert werden. Ein praxistaugliches Modell zur Beschreibung von Controlling-Prozessen hat ein Expertenteam der International Group of Controlling (IGC) entwickelt, dem auch Waniczek angehört. Das Controlling-Prozessmodell ist „eine Landkarte, die alle am Controlling-Prozess Beteiligten unterstützt, indem Aufgaben und Rollen klar definiert und kommuniziert werden können. Auf Basis des Prozessmodells spricht es sich einfacher über Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen,“ so Waniczek.
Weiterentwicklung des Controllings
Die Beschreibung der Controllingprozesse bildet den Status Quo ab. In einem nächsten Schritt gehe es darum, Indikatoren (KPI) für die Leistungsmessung der Prozesse zu definieren. Damit könne man Potenziale aufdecken, entsprechende Maßnahmen für die Prozessoptimierung treffen und so den Controlling-Bereich langfristig weiterentwickeln. Wer treibt derzeit die Weiterentwicklung des Controlling-Bereichs? „Interessanterweise kommen die meisten Impulse für die Verbesserung der Controlling-Leistungen aus der Controlling-Abteilung selbst, wie das ÖCI-Controlling-Panel 2011 zeigt. Aktives Prozessmanagement mittels Kennzahlen ist aber noch eher die Ausnahme,“ sagt Waniczek.
Die Weiterentwicklung des Controllings werde ganz klar über Performance Management führen, also der Beschreibung, Messung und kontinuierlichen Verbesserung der Controlling-Prozesse. Dazu ein Beispiel: Wolle man zufriedene Controlling-Kunden, komme es vor allem auf drei Komponenten an, nämlich „eine stabile und qualifizierte Abteilung, die mit hoher Verfügbarkeit bei geringen Funktionskosten eine effiziente Leistung erbringt,“ so Waniczek. Die Beschreibung und Messung solcher Prozesse wird in Zukunft zentral werden.
Best Practice – Performance Management bei Heineken CEE
Hubert Tretter, Finanzdirektor Zentraleuropa bei Heineken CEE, gab Einblicke in das Performancemanagementsystem seines Unternehmens und bekräftigte die Aussagen von Mirko Waniczek: Tretter stellte anhand des Governance Cycles von Heineken den internen Planungs- und Entscheidungszyklus dar und zeigte wie die Planung mit dem Konzept „Later & Liter“ vereinfacht und verkürzt werden konnte. Abschließend erläuterte Tretter die funktionale GuV von Heineken: Dabei wurde die gesetzlich vorgeschriebene GuV-Struktur im internen Reporting auf die Organisation von Heineken adaptiert. So gelingt es, die Performance einzelner Funktionen sehr transparent zu machen - die GuV wird zu einem Instrument des operativen Managements und erleichtert das Teilen von Best Practices.
Controlling-Leistung auf dem Prüfstand
Mirko Waniczek, Senior Manager bei Contrast Management-Consulting und Leiter des ÖCI-Controlling-Panels, stellte die Kernergebnisse der diesjährigen Studie vor. Laut Waniczek ist es insbesondere im Controlling-Bereich essentiell, Prozesse effizient zu gestalten: Dadurch könnten frei werdende Ressourcen in Qualität, verbesserte Services und einen höheren Wertbeitrag investiert werden. Ein praxistaugliches Modell zur Beschreibung von Controlling-Prozessen hat ein Expertenteam der International Group of Controlling (IGC) entwickelt, dem auch Waniczek angehört. Das Controlling-Prozessmodell ist „eine Landkarte, die alle am Controlling-Prozess Beteiligten unterstützt, indem Aufgaben und Rollen klar definiert und kommuniziert werden können. Auf Basis des Prozessmodells spricht es sich einfacher über Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen,“ so Waniczek.
Weiterentwicklung des Controllings
Die Beschreibung der Controllingprozesse bildet den Status Quo ab. In einem nächsten Schritt gehe es darum, Indikatoren (KPI) für die Leistungsmessung der Prozesse zu definieren. Damit könne man Potenziale aufdecken, entsprechende Maßnahmen für die Prozessoptimierung treffen und so den Controlling-Bereich langfristig weiterentwickeln. Wer treibt derzeit die Weiterentwicklung des Controlling-Bereichs? „Interessanterweise kommen die meisten Impulse für die Verbesserung der Controlling-Leistungen aus der Controlling-Abteilung selbst, wie das ÖCI-Controlling-Panel 2011 zeigt. Aktives Prozessmanagement mittels Kennzahlen ist aber noch eher die Ausnahme,“ sagt Waniczek.
Die Weiterentwicklung des Controllings werde ganz klar über Performance Management führen, also der Beschreibung, Messung und kontinuierlichen Verbesserung der Controlling-Prozesse. Dazu ein Beispiel: Wolle man zufriedene Controlling-Kunden, komme es vor allem auf drei Komponenten an, nämlich „eine stabile und qualifizierte Abteilung, die mit hoher Verfügbarkeit bei geringen Funktionskosten eine effiziente Leistung erbringt,“ so Waniczek. Die Beschreibung und Messung solcher Prozesse wird in Zukunft zentral werden.
Best Practice – Performance Management bei Heineken CEE
Hubert Tretter, Finanzdirektor Zentraleuropa bei Heineken CEE, gab Einblicke in das Performancemanagementsystem seines Unternehmens und bekräftigte die Aussagen von Mirko Waniczek: Tretter stellte anhand des Governance Cycles von Heineken den internen Planungs- und Entscheidungszyklus dar und zeigte wie die Planung mit dem Konzept „Later & Liter“ vereinfacht und verkürzt werden konnte. Abschließend erläuterte Tretter die funktionale GuV von Heineken: Dabei wurde die gesetzlich vorgeschriebene GuV-Struktur im internen Reporting auf die Organisation von Heineken adaptiert. So gelingt es, die Performance einzelner Funktionen sehr transparent zu machen - die GuV wird zu einem Instrument des operativen Managements und erleichtert das Teilen von Best Practices.
