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23.02.2011
Mag. Thomas Lirk, MBA, sprach bei der ÖCI-Plattform am 22.02.2011 über die steigende Bedeutung von Liquidität und Working Capital Management bei der Porsche Holding im Zuge der Wirtschaftskrise.
Die Porsche Holding setzte als globaler Player im Automobilhandel vor der Wirtschaftskrise besonders stark auf die Ziele Kundenzufriedenheit und Marktperformance. Mit hohen Lagerbeständen wurden Flexibilität und kurze Lieferzeiten gewährleistet. Zahlungsziele an Kunden wurden gerne gewährt und verlängert. Andererseits war der Spielraum bei Zahlungskonditionen der Fahrzeughersteller weitgehend nicht verhandelbar. Für Investitionen in Händlerbetriebe mussten immer wieder kurzfristig flüssige Mittel bereitgestellt werden. Die Liquiditätsplanung war wenig professionell, dem monatlichen Reporting von Liquiditätsstatus und –planung wurde wenig Beachtung geschenkt. Liquidität war vor der Wirtschaftskrise keine Steuerungsgröße in der Porsche Holding.
Die Wirtschaftskrise brachte jedoch mit sich, dass trotz Rekordauslieferungen und -ergebnissen die Verschuldung ständig stieg. Es kam zu Liquiditätsengpässen und fehlenden flüssigen Mittel von mehreren € 100 Mio. Daraufhin führte das Management gemeinsam mit den Eigentümern ein effizientes Working Capital Management ein und fokussierte sich auf einen sensiblen Umgang mit Liquidität.
Management und Eigentümer forderten,
Mit diesen Maßnahmen konnte die Bruttoverschuldung um mehr als 20% reduziert werden. Dabei wurden mögliche negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit wie beispielswiese längere Lieferzeiten in Kauf genommen. Ein sensibler Umgang mit Liquidität stand klar vor Kundenzufriedenheit.
Die Wirtschaftskrise brachte jedoch mit sich, dass trotz Rekordauslieferungen und -ergebnissen die Verschuldung ständig stieg. Es kam zu Liquiditätsengpässen und fehlenden flüssigen Mittel von mehreren € 100 Mio. Daraufhin führte das Management gemeinsam mit den Eigentümern ein effizientes Working Capital Management ein und fokussierte sich auf einen sensiblen Umgang mit Liquidität.
Management und Eigentümer forderten,
- Liquidität vor Rentabilität zu setzen,
- eine hundertprozentige Verlässlichkeit der Liquiditätsplanung sowie
- die Erschließung neuer Finanzquellen durch Group-Treasury.
Mit diesen Maßnahmen konnte die Bruttoverschuldung um mehr als 20% reduziert werden. Dabei wurden mögliche negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit wie beispielswiese längere Lieferzeiten in Kauf genommen. Ein sensibler Umgang mit Liquidität stand klar vor Kundenzufriedenheit.
