19.07.2011

Die Rolle von Finanzexperten und Führungskräften mit Controlling/Finance-Know-how ist krisenbedingt wichtiger geworden und dieser Trend hält auch nach der Krise an.
 
Durch die Krise ist evident geworden, was die Qualität eines Controllingteams ausmacht. Es sind jene Unternehmen unbeschadeter durch die Krise gekommen, die auf nachhaltig agierende Controller bauen können, die unermüdlich Verbesserungs- und Wachstumspotential aufzeigen und damit einen Balanceakt meistern: Controller müssen unternehmerisches Wachstum ermöglichen, ohne die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu gefährden und dabei einen immer komplexeren  und umfangreicheren Methodenkasten beherrschen. Zum fachlichen Know-how kommt noch ein weiterer Aspekt -  Controller müssen auch das Geschäft ihres Unternehmens verstehen. Denn während sich beispielsweise der Vertrieb auf Markt und Kunden oder der Einkauf auf Lieferanten konzentrieren kann, sollte der Controller die gesamte Wertschöpfungskette verstehen und den Markt kennen um seine Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können.
 
Vielfältige Controlling-Aufgaben
Controller sind in erster Linie Dienstleister für andere Führungskräfte. Sie gestalten und begleiten den Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. In diesem Sinne nehmen sie im Unternehmen die Rolle als interne Berater des Managements wahr und sind verantwortlich für die Beschaffung und Richtigkeit entscheidungsrelevanter Informationen.
 
Aus diesem Anspruch ergeben sich die Controlling-Kernaufgaben:

• Controlling als Führungsunterstützung
  Controlling ist ein Konzept, das Führungskräften hilft, ihre Aufgaben besser zu erfüllen. Das Controlling unterstützt die Führung durch Instrumente (z.B. die Kostenrechnung) und Systeme (z.B. das Reporting) und berät in allen betriebswirtschaftlichen Fragen.
• Controlling als Teil der Unternehmensführung
  Die Unternehmensführung ist verantwortlich, dass Unternehmensziele erreicht werden. Das Controlling gestaltet und sichert diesen Prozess und ist eng in die Führung des Unternehmens eingebunden.
• Controlling als Koordination des Führungssystems
  Controlling stellt sicher, dass die verschiedenen Teilsysteme der Führung (Personal, Finanzen, Produktion, …) gemeinsame Ziele erreichen, d.h. koordiniert agieren.
• Controlling als Rationalitätssicherung
  Die Unternehmensführung muss Entscheidungen treffen. Werden diese Entscheidungen auf Basis gesicherter Informationen und gemäß einer betriebswirtschaftlichen Logik getroffen, spricht man von rationaler Führung. Das Controlling ist verantwortlich, diese Rationalität zu gewährleisten.

Beurteilt man die Etablierung dieser Konzepte in der Praxis, so muss man vom Erfolg des Controllings beeindruckt sein. Kaum ein Unternehmen wird heutzutage nicht nach herausfordernden Zielen geführt, betriebswirtschaftliche Logik bestimmt Entscheidungen so stark, dass Politiker bereits Zurückhaltung verlangen, und die Koordination der Führungssysteme ist ein zentrales Thema - von der Organisationsentwicklung bis zur IT. Natürlich gibt es noch Entwicklungspotenzial, aber die grundsätzliche Anerkennung der Controlling-Idee ist Unternehmen vom Mittelstand aufwärts längst angekommen. Dass die Controlling-Idee mittlerweile so weitreichend in Unternehmen verankert ist, darf sich das Österreichische Controller-Institut (ÖCI) ein Stück weit auf seine Fahnen heften: Seit 30 Jahren werden am ÖCI Controller aus- und weitergebildet. Dabei hat sich speziell der umfassende und ständig an neue Entwicklungen angepasste Lehrgang Certified Controller – Das Controlling Stufenprogramm als eine der wichtigsten  und anerkanntesten Ausbildungen im Bereich Controlling etabliert.
 
Neue Herausforderungen durch IFRS
Die Verbreitung der internationalen Rechnungslegung, dabei speziell der IFRS (International Financial Reporting Standards), sowie die Modernisierung der europäischen und in weiterer Folge der nationalen Rechnungslegungsvorschriften  ziehen eine Annäherung und Harmonisierung der externen und internen Unternehmensrechnung nach sich. Ein wesentliches Merkmal der Rechnungslegung nach IFRS ist das Bestreben nach einer ökonomisch ausgerichteten Abbildung des Unternehmens. Das bedeutet eine unmittelbare Verbindung zum Controllerbereich: Vorhandene, für die Unternehmenssteuerung essentielle Controllinginstrumente müssen auf Ihre Kompatibilität mit IFRS überprüft und gegebenenfalls erweitert und ergänzt werden. Im Sinne einer Effizienzsteigerung kann die Berichterstattung nach IFRS im Rahmen einer integrierten Rechnungslegung als Grundlage für die interne Ergebnisrechnung genutzt werden.
 
Neue Rollenbilder für Controlling und Accounting
Als Konsequenz zu dieser Entwicklung sollten die Rollenbilder für Controller und Accountants überdacht und neue Wege der Zusammenarbeit definiert werden. Controller werden zukünftig als „Business Partner“ mehr und mehr in die Unternehmensführung involviert sein, Prozesse gestalten, Controlling-Instrumente definieren und noch stärker als „kaufmännisches Gewissen“ agieren. Für das Accounting könnte diese Entwicklung bedeuten einen Schritt weg zu machen vom reinen Zahlenlieferanten hin zum aktiven Gestalter der Finanzberichterstattung (von der Entstehung der Information bis zum Reporting) und somit Führungsinformationen zu generieren. In jedem Fall wird es zukünftig für Mitarbeiter im Rechnungswesen essentiell sein über Controlling-Know-how zu verfügen, damit sie sich in die Finanz- und Controllingprozesse einbringen und die Integration der Prozesse kompetent unterstützen können – Weiterbildung ist die Antwort auf die neuen Herausforderungen.
 
Bildungsprogramm anzeigen