12.09.2011

Studienleiterin Silke Wickel-Kirsch, Professorin für Personalwirtschaft und Organisation von der Hochschule Wiesbaden, informierte über die Details der Auswertungen. Ihr Fazit: Die überwiegende Mehrheit der Befragten ist mit dem operativen Planungsprozess zufrieden, allerdings hinkt die strategische Planung nach wie vor nach.
 
„Die strategische Planung befasst sich nicht mit den richtigen Fragen“, stellt Silke Wickel-Kirsch pragmatisch fest und belegt dieses Argument dadurch, dass mehr als ein Drittel aller Aufgaben, die die Personalplanung zu erledigen hat, nur die „Kopfanzahl“ und damit verbunden die Personalkosten betrifft. Dies sei eine Betonung auf Kosten und Köpfe eine reine „Fortschreibung der Budgets“ und keine tatsächliche strategische Personalplanung. Denn wichtige Fragen, wie zum Beispiel „Welche Kompetenzen in welcher Qualität zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort benötigt eine internationale Firma?“, werden nur von ca. 15% der befragten Unternehmen gestellt.
 
Die Planung zukünftiger Qualifikationsanforderungen erfolgt meist in den Fachbereichen. Hier sieht die Personalexpertin ebenso Veränderungsbedarf. Ebenfalls verbesserungsfähig ist die langfristige Personalplanung, also die Planung über fünf Jahre hinaus, wobei der Schwerpunkt besonders auf den Themen Nachfolge und Qualifikationsstruktur zukünftiger Mitarbeiter liegen sollte.
 
80% der Befragten haben eine operative Planung
Diese Planung beschäftigt sich mit dem Bedarf des Personals im kommenden Halbjahr und Jahr. In 81% der Unternehmen werden die Kosten im Sinne der zukünftigen Gehälter sowie die zukünftige Anzahl der Mitarbeiter geplant. Methodisch setzen die Unternehmen zu 70% das suboptimale Schätzverfahren ein, dabei spielt vor allem die Meinung der Linienführungskräfte eine wichtige Rolle, die Personalabteilung hat dabei nur eine nachgeordnete Funktion. Im Bereich der qualitativen Personalplanung haben sich deutliche Standards etabliert. Vor allem werden gegenwärtige Anforderungsprofile bei 65% und existierende Stellenpläne bei 47% der Unternehmen als Unterstützungsinstrument herangezogen. Die zukunftsweisenden Kompetenzprofile werden nur in 24% der Unternehmen eingesetzt.
 
Einsatz von Software ausbaufähig
Silke Wickel-Kirsch konnte folgendes Bild aus der Befragung in Hinsicht auf die Softwarenutzung geben: Die Softwareunterstützung beschränkt sich im Wesentlichen sowohl in der quantitativen als auch in der qualitativen Personalplanung auf „Excel“, in 58% der Unternehmen und in 30% auf SAP. Eigene Planungstools oder andere HR-Standard-Systeme werden selten bis kaum verwendet.
 
Planung auf Basis von Strategie, nicht auf Basis von Budget
Reinhard Natter, Leiter der HR-Abteilung von Palfinger, erläuterte in seinem Referat die tägliche Praxis der Personalplanung in einem internationalen und auf Innovation aufgebauten Unternehmen. „Die Planung erfolgt auf Basis der Unternehmensstrategie und nicht auf Basis des Budgets“, so Natter. Er sehe die Planung stets als besondere Herausforderung an, da sich das Unternehmen in einem volatilen Umfeld befinde. Das Unternehmen hat 27 Produktionsstandorte, auf denen die Mitarbeiter entsprechend vor und auch eingeplant werden müssten. „Wir planen keine Köpfe, sondern stellen flexible Systeme und fragen uns, welche Kompetenzen in welcher Qualität wann und wo benötigt werden.“
 
Kompetenzen statt Köpfe
Im abschließenden Podiumsgespräch bekräftigten Veronika Zügel, von DSM-Fine Chemicals Austria NFG, und Friederikos Kariotis von Frequentis diesen flexiblen Zugang zu dem Thema. Lediglich Martin Kellner, Controlling-Leiter von T-Mobile betonte die Notwendigkeit eines Budgets, räumte jedoch ein, dass durch den wachsenden Technologie-Wandel neue Produkte entstehen und dadurch auch Mitarbeiter mit völlig anderen Skills gebraucht werden. Schließlich sei es bei aller Flexibilität Empfehlungen immer wieder auch notwendig sich im HR-Management vor Augen zu führen, dass es sich um Menschen handelt und diese Menschen gilt es entsprechend ethisch und moralisch zu behandeln, meinte abschließend Veronika Zügel.
 
Resümee
Das Österreichische Controller-Institut und die Studienleiterin Susanne Wickel-Kirsch empfehlen für eine erfolgreiche Personalplanung folgende drei Ansatzpunkte:

• Aktive Treiber-Rolle bei den strategischen Prozessen: HR-Manager verstehen sich als Businesspartner und nehmen aktiven Einfluss auf den strategischen Personalplanungsprozess.
• Zukunftorientierter Einsatz von Kompetenzmodellen: Die Personalplanung wird um eine Planung der Kompetenzmodelle erweitert. Unternehmen wie Mitarbeiter können mit Anforderungen flexibler und rechtzeitiger umgehen. Kompetenzmodelle werden ein wichtiges Instrument im Wettbewerb.
• Denken in HR-Szenarien: die längerfristige Planung (5 – 7 Jahre) erfolgt Szenario-basiert unter anderem auch unter Einsatz von Simulationen.