Planung - Management Briefing - Planung - Wissensportal - Österreichisches Controller-Institut

Im Rahmen der Unternehmensführung sind Entscheidungen zu treffen. Planung stellt einen systematisch durchgeführten Entscheidungsprozess dar (im Unterschied zur Improvisation). (Egger/Winterheller, Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien 2004, S. 13) Sie sollte im Unternehmen auf verschiedenen Ebenen stattfinden und in sich konsistent sein. Die strategische Planung sollte die Grundlage für die operative Planung bilden. Diese konkretisiert die Inhalte der strategischen Planung und ist kurzfristiger ausgerichtet.

Planung beinhaltet das Definieren von Maßnahmen und Zielen. Sie erfüllt damit eine koordinierende Funktion innerhalb des Unternehmens und motiviert die Mitarbeiter, wenn sie richtig eingesetzt wird.

Das klassische Instrument der kurzfristigen Unternehmensplanung stellt die Budgetierung dar. Ein Budget ist „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“ (Vgl. Horváth, Controlling, München 2006, S. 213) Während die Budgetierung in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts ein adäquates Instrument zur kurzfristigen Unternehmenssteuerung darstellte, so wird sie mit steigender Komplexität und zunehmender Dynamik der Unternehmen und des Umfeldes vermehrt nicht mehr als tauglich angesehen.

Deshalb wurden alternative Ansätze wie „Better/Advanced Budgeting“ oder „Beyond Budgeting“ entwickelt. Konzepte eines „Better/Advanced Budgeting“ versuchen die Budgetierung marktorientierter und weniger detailliert zu gestalten, indem man sich auf erfolgskritische Prozesse fokussiert. Charakteristisch sind auch eine verstärkte Neuplanung an Stelle der Fortschreibung historischer Zahlen und eine starken Orientierung an der geplanten Strategie. „Beyond Budgeting“ hingegen ist ein recht junger Ansatz und wendet sich von der klassischen Budgetierung radikal ab. Dezentrale Entscheidungskompetenz und dezentrale Ergebnisverantwortung in einer netzwerkartigen Organisation, deren Mitglieder auf Basis gemeinsamer Werte agieren und durch marktähnliche Mechanismen koordiniert werden stellen die wesentlichsten Eckpfeiler dieses Konzeptes dar.

In der Praxis ist der radikale Ansatz des „Beyond Budgeting“ kaum über das Versuchsstadium hinaus gekommen und wird weitgehend als gescheitert gesehen. Die Diskussion um „Better/Advanded Budgeting“ liefert für die Praxis Vorschläge zu einer inkrementellen Verbesserung des Planungsprozesses, der Planungsinhalte und -instrumente. Die Kunst in der Praxis liegt in der unternehmensspezifisch richtigen Schwerpunktwahl bei der Umsetzung dieser. (Vgl. Waniczek, Unternehmensplanung neu, Wien (2008), S. 50 f.)